橫向領導力讀後感範文（精選3篇）大綱
讀完一本經典名著後，想必你有不少可以分享的東西，需要寫一篇讀後感好好地作記錄了。那麼你真的懂得怎麼寫讀後感嗎？下面是小編精心整理的橫向領導力讀後感範文，希望對大家有所幫助。
橫向領導力讀後感範文1
《橫向領導力》也是因爲戰隼公號裏推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀慾望是因爲一句話：不是領導怎樣與他人合作完成任務，更具體一點來說意味着：當你跟同事、其他部門進行溝通時，不用擁有高於同事的權利，也能與同事實現高質量的合作，達成目標。
買了紙質書，拿到書後，封面上寫着：哈佛大學最受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到了一個寶貝。這本書原定計劃讀二週，實際一週就完成了。
整本書讀下來，我覺得這本書，對於一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對於我這樣一個工作了20多年，且常年做協作性項目的人來說，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。
這本書對我的啓發有：
1、任何人都可以成爲領導。在所有人都袖手旁觀、工作沒有任何進展時要敢於站出來，就能變成一個領導。這讓我想到，工作這麼多年，太習慣了體制內的思維，覺得我在自己的職權範圍內盡力就好，不要去想着影響上級領導，實際上這是缺乏了責任和擔當的意識，盡力其實是未盡全力。
2、總結。書中提出了一個觀點，總結除了要立足於使用的方法、需要改進的地方兩個方面，更要對合作方式提出總結。這個讓我猛然驚醒，我在總結的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方，對於合作沒有很深入的分析過。現在的新項目，我要立足這點，看是否能產生有趣的結果。
在團隊協作中，作者建議用系統思維餅圖框架讓所有參與者在一個大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識方面達到一致。
對分析結果進行檢驗，作者建議用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，才能圍繞分析結果制定下一步動作。
以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開展，我想，這就是“務實”。
向同事提出建設性的建議爲什麼不理想?
作者認爲原因是因爲直接告訴同事你的想法，給人感覺在“發佈命令”，建議聽起來就變成了指責。好的做法是，描述現狀對你造成的影響，提出想法，徵求對方的意見。你向別人提供方向時，一定要說清楚，你並不是在向他們發佈命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員提出建議供總統選擇一樣。看到這，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。
當出現了問題時，要從責怪別人轉移到如何調整自己的語言。這看上去有點勉強自己，但換個角度看，只有爭取合作，結果才能變成自己想要的樣子。
看過一些關於溝通技巧的書後，真心覺得情商的修煉是一輩子的。書中講到的各種技巧，其實最終是幫助人建立“站在對方的立場上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式，讓自己成爲一個溫暖的人。
橫向領導力讀後感範文2
這本書裏列舉了我們在日常中跟他人合作經常會遇見的問題，追求的目標是，當你還不是領導的時候，你如何通過一些技巧去影響和帶領整個團隊，使自己成爲‘’領導‘’。
如何帶團隊
第一，如果一個人想成爲一個團隊的靈魂，你必須是專業的，這個專業度不單是對自己負責的那個部分很瞭解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎麼在一起互相配合着工作。
第二，與他人溝通的時候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽取別人的意見，當自己想給別人建議的時候，也許直接說出怎麼執行不是最好的辦法，容易讓人覺得自己在責怪對方，而是可以適當的`提出一些問題，尋求他的幫助，然後用啓發式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易接受。
第三，當團隊在一起制定計劃和目標的時候，需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標並徵求意見，當然也需要適當的表達，雖然徵求了意見但也不代表會全盤接受。當你會考慮一些別人的意見的時候，等計劃執行出來，團隊成員的認可度會相對更高。在提出這些問題的時候，也要儘量的提很具體的問題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發討論和思考。
第四，不要把工作都給團隊中能力最強的，能力最強的負責最有挑戰的工作，其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的趣味性和可挑戰性。
建議好的團隊目標
當一個團隊目標明確以後，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優秀的目標是十分重要的。
1.瞭解每個目標背後的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是爲了什麼。
2.目標需要制定長期目標和短期目標，長期目標是用來鼓舞人心的。短期目標用來讓人着手現在的工作。不要去選擇去長遠目標方向不一致的短期目標，不管這些目標有多簡單。
3.好的目標要有好的衡量標準，比如在某個時間節點要完成什麼成果。
4.需要把目標和當前會做的每一件事情都連接起來。這樣團隊會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優先級的。
迭代式項目管理法
1.不要等計劃完美再行動。
2.工作需要經常總結，經常改進。
3.儘早行動，比花很長時間計劃更好。
4.計劃-行動-總結-改進-行動-總結-改進式迭代法。
思考問題的四象限法
書中介紹了四象限法去幫助理清思考問題的思路。於我而言，這種方法還是會有一定用處的，至少這種思維方法，會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。
第一步：問題是什麼?可以列出相關的具體數據去說明現在遇到的問題。並且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問題。
第二步：分析問題的可能的原因。
第三步：針對不同的原因，我們對應的有什麼對策。
第四步：針對這些對策，我們下一步的行動應該做什麼。需要具體到做什麼?誰做?什麼時候完成?
假如平時分析問題用這四步去引發大家思考，整個過程會顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。
橫向領導力讀後感範文3
本書的作者是美國羅傑·費希爾，是美國談判、溝通領域久負盛名的權威專家，哈佛大學教授，“哈佛談判項目”主任，同時供職於衝突管理諮詢公司和劍橋衝突管理諮詢集團，爲衆多的政府部門、企業和個人提供商業談判諮詢服務。曾出版全球暢銷書《溝通力》《談判力》。賴於作者長期的研究和工作經驗，這本《橫向領導力》在職場上相當具有實用性。書中也列舉了不少實際的例子和具體的方法供讀者參詳和學習。
在方法性的闡述中，作者很系統地總結了“橫向領導”——怎樣巧妙地影響他人的5個步驟，即：目標整理術，思考整理術，計劃修正術，激勵管理術，反饋的藝術。
其中目標整理術部分，清晰地闡述了目標在工作中的重要功能和性質，目標必須是一個形容詞而非名詞，這樣我們才能量化地考校自己是否達到的目標。更重要的是，只有讓團隊都參與到目標的制定中來，大家纔會去全力以赴地完成目標。
思考整理術，是教讀者如何專注高效地推進工作，其“數據”“分析”“方向”“下一步”思維模式，簡單而實用。
計劃修正術，是指導讀者如何將思考的內容實踐的方法，在實踐的過程中，我們要不斷結合實際情況修正計劃，才能使得計劃更加趨於完美。篇中的計劃修正術的“正弦曲線圖”，一目瞭然，指導性非常強。
激勵管理術，是如何在工作中調動團隊積極性的方法。這一部分作者教我們通過重新定義工作，使得工作更具趣味性和挑戰性，最大化地點燃團隊的熱情。
反饋的藝術，是使我們工作進一步提升的竅門。作者通過“肯定”“建議”“分享”三個環節，讓我們明白如何不斷的在團隊內部有效的互相反饋，繼而不斷提升團隊的工作效率。
可以說這本書已經不僅僅是在講職場上領導他人的藝術，而是在傳授我們在任何團隊活動中都能夠起到重要作用的技巧。每一個章節，每一個部分，作者都能從人與人之間交流的細微的心理變化來分析最終得出合理的結論，使的整本書更加有強大的說服力。相信每一位讀者，只要能夠照着書中列舉的方法和技巧去做，一定能夠大幅度改善自己在職場上的生存狀態。
但是，如果對這本書，你只是讀到這裏，只是領會到這麼多，那麼很可惜，你就正好錯過了整本書最重要也是最真理的思想。
讓我們先撇開書中大篇幅介紹玩轉職場技巧的部分，回到整本書最前面的引言部分，你會看到這麼一段話：
“橫向領導方法包含三個基本步驟。第一步是培養和鍛鍊獨自工作的個人能力。第二步是對你與他人有組織地工作這個戰略目標獲得清晰的理解。第三步是學習一些‘參與式’領導方法。”
對，第一步，這纔是最重要的部分。作者沒有落入一味擺弄技巧的窠臼，而是在整部書的開頭，就告訴了讀者，即使掌握了能夠促進整個團隊工作效率的技巧，終究自身的個人能力纔是最重要的!而實際上，作者在闡述上述的5大步驟的時候，每一部分，都會先告訴讀者如何在自己身上先實現這一能力的塑造和提升，然後才着手展開，告訴讀者如何在自身技能成熟的前提下，巧妙地影響團隊中的其他人。
我一直認爲，人在職場上的能力，亦或是實力，有硬實力與軟實力之分別。獨自完成工作的知識和技能，就是硬實力的表現，而舌燦蓮花的表達和爲人處事的技巧，則屬於軟實力。現如今的社會，太多人吹噓所謂“軟實力的妙用”，表面上是機智和技巧的心得，實際上是功利和浮躁的表現。殊不知，軟實力的確能決定你能上升的空間，硬實力卻是決定你起點高度的關鍵。一個人就算再能說會道、左右逢源，然不通實務，一屋不掃，依然會是一事無成。
《橫向領導力》，既不比市面上任何講述職場生存技巧的書籍缺少乾貨，也沒有忽略職場生存最重要的關鍵，既是提升自己軟實力的得力工具，也是督促自己進一步強化自身硬實力的警世恆言。
