《橫向領導力》讀後感範文（精選3篇）

看完一本名著後，你有什麼領悟呢？何不靜下心來寫寫讀後感呢？但是讀後感有什麼要求呢？以下是小編收集整理的《橫向領導力》讀後感範文（精選3篇），僅供參考，大家一起來看看吧。

　　《橫向領導力》讀後感1

《橫向領導力》也是因爲戰隼公號裏推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀慾望是因爲一句話：不是領導怎樣與他人合作完成任務，更具體一點來說意味着：當你跟同事、其他部門進行溝通時，不用擁有高於同事的權利，也能與同事實現高質量的合作，達成目標。

買了紙質書，拿到書後，封面上寫着：哈佛大學最受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到了一個寶貝。這本書原定計劃讀二週，實際一週就完成了。

整本書讀下來，我覺得這本書，對於一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對於我這樣一個工作了20多年，且常年做協作性項目的人來說，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。當然，這僅僅限於書中提到的技術。

這本書對我的啓發有：

1、任何人都可以成爲領導。在所有人都袖手旁觀、工作沒有任何進展時要敢於站出來，就能變成一個領導。這讓我想到，工作這麼多年，太習慣了體制內的思維，覺得我在自己的職權範圍內盡力就好，不要去想着影響上級領導，實際上這是缺乏了責任和擔當的意識，盡力其實是未盡全力。

2、總結。書中提出了一個觀點，總結除了要立足於使用的方法、需要改進的地方兩個方面，更要對合作方式提出總結。這個讓我猛然驚醒，我在總結的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方，對於合作沒有很深入的分析過。現在的新項目，我要立足這點，看是否能產生有趣的結果。

在團隊協作中，作者建議用系統思維餅圖框架讓所有參與者在一個大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識方面達到一致。

對分析結果進行檢驗，作者建議用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，才能圍繞分析結果制定下一步動作。

以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開展，我想，這就是“務實”。

向同事提出建設性的建議爲什麼不理想?

作者認爲原因是因爲直接告訴同事你的想法，給人感覺在“發佈命令”，建議聽起來就變成了指責。好的做法是，描述現狀對你造成的影響，提出想法，徵求對方的意見。你向別人提供方向時，一定要說清楚，你並不是在向他們發佈命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員提出建議供總統選擇一樣。看到這，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。

　　《橫向領導力》讀後感2

《橫向領導力》其實是一本我的老闆推薦的書，老闆買了二十多本在部門裏傳閱，覺得對大家都會有用。然而也許由於翻譯水平的原因，其實這本書在閱讀的時候是略晦澀不通順的。鑑於老闆的推薦，我就耐着性子讀完了整本書。然後在這裏分享一下書裏的主要思想。

這本書裏列舉了我們在日常中跟他人合作經常會遇見的問題，追求的目標是，當你還不是領導的時候，你如何通過一些技巧去影響和帶領整個團隊，使自己成爲‘’領導‘’。

如何帶團隊

第一，如果一個人想成爲一個團隊的靈魂，你必須是專業的，這個專業度不單是對自己負責的那個部分很瞭解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎麼在一起互相配合着工作。

第二，與他人溝通的時候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽取別人的意見，當自己想給別人建議的時候，也許直接說出怎麼執行不是最好的辦法，容易讓人覺得自己在責怪對方，而是可以適當的提出一些問題，尋求他的幫助，然後用啓發式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易接受。

第三，當團隊在一起制定計劃和目標的時候，需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標並徵求意見，當然也需要適當的表達，雖然徵求了意見但也不代表會全盤接受。當你會考慮一些別人的意見的時候，等計劃執行出來，團隊成員的認可度會相對更高。在提出這些問題的時候，也要儘量的提很具體的問題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發討論和思考。

第四，不要把工作都給團隊中能力最強的'，能力最強的負責最有挑戰的工作，其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的趣味性和可挑戰性。

建議好的團隊目標

當一個團隊目標明確以後，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優秀的目標是十分重要的。

1.瞭解每個目標背後的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是爲了什麼。

2.目標需要制定長期目標和短期目標，長期目標是用來鼓舞人心的。短期目標用來讓人着手現在的工作。不要去選擇去長遠目標方向不一致的短期目標，不管這些目標有多簡單。

3.好的目標要有好的衡量標準，比如在某個時間節點要完成什麼成果。

4.需要把目標和當前會做的每一件事情都連接起來。這樣團隊會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優先級的。

迭代式項目管理法

1.不要等計劃完美再行動。

2.工作需要經常總結，經常改進。

3.儘早行動，比花很長時間計劃更好。

4.計劃-行動-總結-改進-行動-總結-改進式迭代法。

思考問題的四象限法

書中介紹了四象限法去幫助理清思考問題的思路。於我而言，這種方法還是會有一定用處的，至少這種思維方法，會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。

第一步：問題是什麼?可以列出相關的具體數據去說明現在遇到的問題。並且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問題。

第二步：分析問題的可能的原因。

第三步：針對不同的原因，我們對應的有什麼對策。

第四步：針對這些對策，我們下一步的行動應該做什麼。需要具體到做什麼?誰做?什麼時候完成?

假如平時分析問題用這四步去引發大家思考，整個過程會顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。

　　《橫向領導力》讀後感3

如果十年前就能讀到《橫向領導力》就好了。

十年前，對於如何混職場，根本就是毫無概念。好在還有自知之明，雖然抓不住工作要領，唯唯諾諾扮演好學生還是可以的。總之一句話，多看多聽少說話。公司是一個大型的機械類的企業，管理比較僵化，我在行政部門工作，頂頭上司是一個是個剛過而立之年的科長。這位科長滿腦子理科生的思維，爲了做好行政工作卻偏要表現得八面玲瓏，把部門上下弄得很彆扭。大領導對他是七個看不上八個看不慣，因爲暫時沒有合適的人選，只能不尷不尬地維持着現狀。

我就在這樣一個不被認可的部門工作，表面上對科長安排的工作樣樣照辦，心裏頭卻十分不以爲然。作爲一個底層跑腿的，你除了服從指揮，還能做什麼呢？時間一天天過去，看到別的同學在職場上混的風生水起，心裏開始着急了。世界那麼大，何妨去看看。於是，這一份工作幹了10個月之後，我打了一份辭職申請，一走了之。

與我一同進入這個部門的，還有另一個畢業生。這位同學整天樂呵呵的，和部門內幾位阿姨級別的老員工打得火熱，工作很上心，遇到什麼不懂的問題，喜歡向同事請教，對於工作流程還常常能提出改善的意見。一開始，大家覺得他愛多管閒事，後來漸漸離不開他了，因爲他成了部門內的一個活字典，無論遇到什麼問題，問他就行了，大家似乎養成了凡事聽他的意見的習慣。

一年之後，我辭了第二份工作，繼續在人才市場上漂泊。原部門的科長迴歸了研發崗位，而那位同學就是接任者！回頭看看這些年的職場生涯，常常感嘆自己“不會來事”，以至於就到現在還一事無成。如今讀了《橫向領導力》，猛然發現，所謂“橫向領導力”，某種程度上就是“會來事”啊！

書裏並沒有對“橫向領導”下一個明確的定義。我是這麼理解的，所謂橫向領導，就是在沒有職位的情況下，影響同級別的同事完成一個共同的目標，以達到改善團隊執行力的目的。不可否認，要改變別人的做法，甚至於讓別人按照你的想法來，是一件非常困難的事。所以，就要有技巧，也就是要“會來事”。

●目標整理術。給自己制定一個目標體系，包括長期、中期和短期的具體目標，讓同事認同這個目標體系，使之成爲共同的目標。

●思考整理術。書裏提供了一系列思考管理工具，用這些工具規劃完成目標的具體步驟，並努力實現共同思考。

●計劃修正術。將思考和目標結合起來，開始行動；要知道思考絕不能解決實際操作過程中的所有問題，遇到困難，注意修正共同的計劃，切忌一條路走到黑。

●激勵管理術。給團隊成員分配其能力範圍內最重要的工作，給他表現機會，樂見其成功。

●反饋的藝術。不論目標是否順利完成，尋找每個團隊成員的閃光點，及時地表達感激之情，讓同事們保持愉快的心情。

這些道理說不上有多麼新穎，大家都懂，關鍵在於執行。作者是哈佛大學著名的教授，也是國際知名的管理大師。書裏沒有多少廢話，通過大量的標題，對執行過程中可能遇到問題，都提供瞭解決方法。總之，凡是你能想到的問題，基本上書裏都有答案，只要跟着做，你也就變得“會來事”了。

這本書是寫給在職場新人的，也是寫給像我這樣混了許多年還沒混個一官半職的職場老人的。如果工作不如意，除了辭職，逆來順受絕非唯一的選擇。不要再沒完沒了地抱怨了，行動起來，既然名義上的領導無能，你就站出來進行領導吧。