全面預算的學習心得範文（通用15篇）
當在某些事情上我們有很深的體會時，可以記錄在心得體會中，如此就可以提升我們寫作能力了。怎樣寫好心得體會呢？以下是小編收集整理的全面預算的學習心得範文（通用15篇），僅供參考，歡迎大家閱讀。
全面預算的學習心得 篇1
全面預算管理就是對企業存續相關的經營活動、財務活動和投資活動的未來情況進行預期並控制的管理行爲及其制度安排。是預算編制、執行、分析、考覈再編制循環的過程。它是一種科學、有效的控制行爲，涵蓋了企業所能涉及的所有方面，具有“全方位、全員性、全過程”特徵。
全面預算編制要涉及到價格、產品類別、資本支出（新建、技改、大修理等項目）和人力資源安排與其他重要決定，整個過程比較複雜，技術性較強。編制預算不能急於求成，對現金的來源和支出的需求要進行細心、完整的分析，經過確保重點、統籌兼顧、綜合平衡後，量入爲出編制出可操作性較強的全面預算。
全面預算應包括銷售預算、生產預算、採購預算、成本費用預算、資本性支出預算人力資源預算、資金管理預算、應變計劃。其中最關鍵的是銷售預算，它是整個預算的基礎。銷售預算是公司銷售員按產品、地區、客戶細分，提出自己對市場的預測，銷售部綜合銷售員的意見，制定下年度銷售收入目標。銷售員必須實事求是，不能故意低估預測以求容易完成目標。而應變計劃也是必不可少的內容，大多數企業都忽略了應變計劃的編制。
然後財務部門根據以上預算編制出：1.預計利潤表，2.預計資產負債表——反映年未要實現的資產質量狀態，3.預計現金流量表——根據利潤預算，投資及關資料編制，反映企業在計劃期內的現金流。
預算的執行與控制、預算與目標業績的考覈也是非常重要的內容。預算的執行是一個全過程的管理。通過預算管理的一個最有效的工具——差異分析，找出企業問題所在，制定出行動計劃，改善財務表現。
全面預算的學習心得 篇2
這次到武漢大學學習“五步法”制定年度計劃和全面預算，雖然時間倉促，但我收穫很多，體會也很深，下面幾點體會與大家共同分享：
一、公司的重視
我公司是來鳳縣的民營企業，在我的印象中，來鳳的民營企業很多，但真正爲了提高企業員工素質和業務技能，而將員工送到像武大這樣高等學府去進行培訓的幾乎沒有。只有少數的門店，例如像賣化妝品的銷售行業有時會送員工去培訓，他們培訓的目的只是爲了銷售。而其他的民營企業會盡可能地節約成本，只想員工爲他們賺錢，只會算計耽誤一天的工作給他們帶來多少損失，根本不會在意員工個人的成長，沒有讓培訓的意識。
而我公司十分重視培訓，在培訓方面毫不吝惜。不僅老闆自己學習、還要求班子成員、中層管理人員以及員工都要學。學習企業的管理水平、學習自身的素養，以達到提高整個公司的業務管理水平和企業文化素質。最終的目的是使公司不斷髮展，有一定的抗風險能力，在競爭中一直處於不敗之地。我公司董事長、公司總經理的意識強，他們始終明白了一個道理：企業的發展壯大全靠一支有文化、有知識、有能力、有素養、有凝聚力的優秀的員工隊伍。不學習就要落後，不懂管理企業就要倒閉，不發展企業就沒有生存的空間；沒有素養、沒有凝聚力的隊伍就是垃圾和一盤散沙。一個優秀團隊的代名詞，不是人多，而是凝聚力。因此，老闆和公司高度重視企業文化的提升，不惜花重金，也要進行員工隊伍的培養。
二、學習氛圍
走進武漢大學的校門，使我感到文化氣氛的濃厚，百年院校，出了很多英才，也深感自己知識的潰乏，同時激起自己強烈學習的慾望。同來學習的有來自各地知名大企業的50幾名學員，他們跟我們一樣，都是爲了加強自身業務素質的提高來到這裏，課堂上老師時不時地向學員提出問題，大家爭先恐後的搶着回答。學員帶着平時工作中的不解和困惑，認真聽取老師的講解。老師跟學員在熱烈的氛圍中互動着，還讓學員自己親自動手，活學活用，摸擬製定公司部門的年度計劃。並認真講解計劃中的不足，()使學員的業務技能知識得到了很大的提升。老師把聽課的學員分成了6個小組，增加了來自不同單位學員之間的感情，同時也增強了各自小組的凝聚力。使來自不同單位的學員在一個小組裏瞭解了不同單位的情況，增長了知識。老師的策略就是要讓學員既要學到知識，也要培養學員的集體主義精神。學習結束時，其中一個小組獲得了小組成績第一，得到了獎勵，讓我學到了知識之外的另一方面，就是集體力量是靠大家共同的努力，一個團隊還是要靠凝聚力。
三、學習結果
通過學習，使我弄清了制定計劃的程序和步驟。以前是靠自己的經驗將自己部門的工作做個總結，按照總結中好的一面和不足的一面來作相應的下年計劃，往往制定出的計劃在來年中得不到很好的實施，因爲根本就沒考慮過高層戰略導向的問題。我在其他企業任職時，老闆沒有要求，也不看，我就不作計劃，只是該做什麼工作就做什麼。通過培訓我知道了做計劃的重要性和必要性，一個企業有了計劃就會穩步的發展，不會打亂仗。做計劃也一定要研究好戰略導向，圍繞着戰略導向進行各自的年度計劃和預算，有了五個步驟，思路清晰，內容完整。下年根據計劃一步步的執行、操作，對比計劃，發現問題，找出根源，及時調整和改正，以達到目標的順利完成，也能根據當年計劃中出現的問題，在下一個年度的計劃編制中得到很好的管控。
四、誠摯感謝
感謝公司，給了我這個學習的機會，企業在資金不是很充裕的情況下，還能拿出重金和擠出時間來培訓公司員工的業務技能，使我們業務技能的知識不斷提升，充分體現了公司對員工的重視和關愛。公司做到了以人爲本，以才爲賢。同時也體現出了公司老闆及高層對公司的不斷髮展有着絕對的信心，而且有能力管理好自己的公司。爲了感謝公司，我們只有時刻想着公司的利益，兢兢業業、紮紮實實的做好自己的本職工作，來回報公司。
感謝老師，學校老師給我們提供了舒適的學習環境，有空調、有茶水、還有水果和咖啡。老師和工作人員的服務也很周到，態度親和。對我們偏遠山區的學員還特別的關照。特別是主講張立國老師，有理論也有實踐，講課細至認真，把理論與實際結合起來講，讓我受益匪淺，我會將所學的東西運用到實際的工作中去，在實際工作中不斷消化，不斷摸索，把自己的工作做得更加紮實有效。
全面預算的學習心得 篇3
7月9日至11日，公司舉辦了全面預算管理培訓，我有幸參加了這次培訓。通過參加全面預算管理體系培訓班，受益很多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該瞭解什麼是預算、預算管理、全面預算管理。預算是爲實現預算單位中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是預算單位明確經營目標、控制經營活動、考覈經營業績、提高經營績效的重要手段。預算管理是一種系統的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助單位實現戰略目標、監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，並預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。
我感覺全面預算管理是一種系統化的長期工作，我們應該早做準備，按集團公司的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。
1、遵循“統一領導、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統一、規範、有序和有效運行的全面預算管理體系。
2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作爲決策機構，工作小組爲管理機構，單位各職能部門則爲執行機構。單位下屬的各子公司作爲獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監督考覈。
3、全面預算制定後要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考覈，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考覈則預算流於形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執行過程中出現的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的完成。
5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經濟活動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發生前進行審批和控制。
隨着經濟活動的日益多樣化和複雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，爲企業的可持續發展服務；另一方面也需要科學而又切合實際的預算來爲其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。全面預算管理已逐漸演化成爲企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有着十分重要的意義。
全面預算的學習心得 篇4
今天的新疆路橋，歷經破產重組的鉅變之後，正待重新振翅，如何做到先謀而後動，是個決定能走多遠的大問題。如何是跟着更有目標性和計劃性，合理分配資源，提高資源的效率，防範資金鍊風險，開展適合自身特點的全面預算管理，無疑是一個非常好的選擇。
《禮記·中庸》說：“凡事預則立，不預則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮。”老祖宗都知道先謀而動，更何況深處變革時期的我們呢？
全面預算管理，是全過程全方位和全員參與的系統管理。以戰略、年度目標、計劃、預算、績效、薪酬及過程控制爲要素，形成一個管理閉環，是目標的達成得到有效保障。預算管理以公司的發展戰略目標和基本策略爲原則，以良好的組織架構、明確的職責分工和權限劃分以及完善的流程爲基礎，是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現，同時也促進工作計劃目標明確並且相互銜接。實行全面預算管理不是追求時尚，而是企業審視自我的一面鏡子。
全面預算管理從企業的戰略目標出發，一開始就以公司所有部門全部業務爲基礎，合理任何一個企業都想做大、做強，解決決策層和執行層的權限劃分、職責定位致關重要，爲此，實行全面預算管理成爲必然。預算的有效實施，決策層領導根據正常的和非正常的支出、預算內的和預算外的支出，從大量的日常管理、審批中解脫出來，拿出主要精力來研究處理公司全局的發展、規劃等戰略性的問題，捕捉企業發展的機會；同時通過預算管理對下層的業務運作，可以進行全過程的、動態的監控。作爲執行管理層能夠按照授權範圍、目標，有效地、自主地發揮，創造出更好的業績，同時，也有利於上層領導及時、清晰地考覈評價自己的業務成果。確定業務項目內容及實施方案對策，從而產生相應的財務預算，測算所有業務活動最終產生的經營效果。所以說全面預算管理從理論方法上確定了預算方案的準確性。這就是越來越多企業採用全面預算管理的原因。
預算量化的過程，是將操作規範、工作過程分解的過程、數量化的過程，與管理工作精細化、標準化相輔相成，組成一個有效的管理體系。企業管理中，從管理制度、操作規範方面，具有定性的含義，而預算則是定量的約束，通過定性、定量兩個體系的融合，可以極大地促進各個機制的有效運行。
預算管理是一個系統管理，包括全額、全員、全過程，是對企業的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預算的運作和管理，能夠充分發揮系統的效益。全面預算可以統帥強大的現金流、物資流，起着匯融這些龐雜支節的幹流作用和科學的導向作用，促使企業從粗放型向集約型的轉變，並使關注的重點延伸到經營過程和資本資產的運作過程，也促使企業從原始的、經驗的、人爲的管理，向科學化、精細化、標準化管理過渡。我們路橋施工企業龐大的工、料、機成本，在全面預算管理系統充分發揮作用的情況下，在資金有限的情況下，合理安排和平衡各項日常經營管理與投資活動對資金的需求，控制企業風險。
預算既然是全員的活動，預算主體就包括上層、中層及所有員工，預算編制、執行的過程，既涉及到責任部門，又延伸細化到每一個崗位（職工），形成了一個完整嚴密的預算體系，通過預算體系的效能，激發全體員工主動參與意識，調動全體員工昂揚向上的精神、創新求變的意念，纔是我們企業凝聚力之所在，發展動力之所在。
全面預算的學習心得 篇5
集團自20xx年1月8日至25日組織新疆路橋建設集團有限公司經營管理人員的培訓班。我很榮幸自己能參加這次培訓。我作爲一名財務人員，通時又從事北疆公司全面預算的彙總及財務報表上報工作。集團在1月22日組織的由楊立國老師給我們培訓全面預算管理學習，我受益匪淺，在這裏我淺談一下我的心得體會。
“凡事預則立，不預則廢”。對這句話的理解在這次學習中我體會頗深。預算是爲實現公司中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出預期安排，是單位明確經營目標、控制經營活動、考覈經營業績、提高經營績效的重要手段。
第一、我們要改變思維，全面預算是全過程、全方位和全員參與的系統管理，而不是那個部門的事情，重在全面。領導小組作爲決策機構，工作小組作爲管理機構，單位各職能部門作爲執行機構。下設子公司作爲獨立法人單獨編制全面預算，制定管理部門對個子公司進行管理和監督考覈。
第二、全面預算管理是一個系統的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力資源協助單位實現戰略目標、監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，並預測現金流量和利潤。來規劃公司在未來一年的經營中可能遇到的問題，採取應對措施，並制定應對措施方案。
第三、全面預算管理總體框架是首先要制定戰略方向，然後根據戰略方向制定戰略目標；根據戰略目標計劃公司新一年的指標，開始編制預算；最後根據預算情況，定製公司考覈及績效指標的制定。
第四、年度計劃和預算編制注意以下事項：
1、業務部門是計劃預算編制的責任主體；
2、圍繞目標開展計劃和預算編制；
3、計劃和預算一定要融合一起，不要搞成兩張皮；
4、預算不是“數據+表格”；
5、可以開展預算對話會；
6、自下而上開展計劃和預算編制，然後彙總整合形成公司年度經營計劃和預算；
7、做好預算的審覈、彙總、平衡工作。
通過下午的實地演練，讓我們更加切實體會到全面預算管理是全員參與的管理，預算對企業未來的計劃和發展的重要性。新疆路橋在這樣系統、科學的管理模式下，一定會發展更快更強大。
全面預算的學習心得 篇6
一、症狀
某公司實行預算管理，幾乎是年年利潤達不成目標，費用控不住，出現了所謂“預算年年編，費用成倍長;利潤上不去，年年編預算”的怪現象。
二、病原
這家公司預算不長進的原因如下：
1.公司原爲國有企業，按上級要求編制預算上報主管部門——上級所迫，不編制預算不行，只能敷衍了事。
2.母子公司討價還價，養成費用預算空而大習慣，花國家/大股東的錢，控制不了成本費用。
3.戰略成空談，經營計劃不與預算掛鉤，兩者形同陌生;
4.中高層無預算管理理念，培訓又不到位，管理手段貧乏，整個預算管理就是：制度是滿漢全席——都有，編制是盲人摸象——瞎猜;執行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白，考覈是和尚撞鐘——得過且過。
5.後來公司實行改制，但缺乏激勵機制，基層無能力，中層無動力，高層無定力。預算出來了，費用報銷是第一個月嚴格執行，第二個能行就行，第三月不行也行。中層不管預算，預算外費用追加不斷;領導忘了預算，有單照簽;財務能力有限，認字付款。
結果是：年底領導急得跳，中層偷偷笑，基層嗷嗷叫。
三、藥方
企業享受國家政策，暫時以高毛利爲代價承擔高成本增長。但因金融危機影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區域的經營環境變化，勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降，如成本增長得不到抑制，跌倒的不僅是公司，而且還有改制後成千小股民。因此，針對公司預算管理相關病因，開出如下藥方：
1.中高層管理人員必須轉變觀念：一是思想觀念，從國有變民營，需要企業盈利求生存;二是管理觀念，以公司利潤爲中心，堅決消除部門利益最大化;三是經營觀念，降低成本，才能盈利;四是用人觀念，選聘民營管理人才，激活中高層管理幹部;五是考覈觀念，制定利潤考覈辦法，下放管理權限;六是激勵觀念，責權利對等，獎懲兌現。
2.必須建立公司發展戰略體系，以經營計劃爲其實施護航，以年度預算爲其實施保障。因此發展戰略指導經營計劃，經營計劃緊密結合嵌入預算管理。
3.強化年度預算執行個體責任。根據經營計劃將預算指標層層分解到相關單位，“縱向到底、橫向到邊”，從而落實到內部各部門、各環節和各崗位，由其制定相應的具體實施計劃，構建“千斤重擔衆人挑，人人肩上有指標”的預算執行責任體系。
4.實行“由上而下、由下而上、分級編制、逐級彙總、總體平衡”的預算編制程序，從而調動各預算執行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預算一把手負責制，並在其下設立一個智囊團，尋找一個或一批具有良好預算編制、執行、控制、考覈理念與經驗的預算舵手，打好預算編制基礎，建立預算執行的檢查、分析、考覈體系，使公司部門工作保持協同一致、資源得到最優配置、資金使用創造最大價值。
6.加強預算編制、控制培訓，做到人人懂預算，個個會控制，實現公司利潤最大化管理目標。
7.制定切實可行的預算管理制度與預算管理細則，明確預算調整、追加概念與流程，使全面預算編制全面、合理，強化預算指標的剛性，杜絕以預算編制缺陷的名義修改預算。但同時也保留部分空間(預算委員會保留機動額度)，保障突發事件、重大經營活動預算金額不足的預算外費用支出。
8.設置一套全面、好用、自動彙總與分析的預算的表格，降低非財務人員編制難度，同時可對照檢查預算指標是否符合公司經營計劃與預算目標。
9.建立預算執行單位或部門負責人爲第一預算責任人，承擔利潤指標達成、各部門成本費用控制責任的控制機制。對習慣國有企業大手大腳劃錢，無節支超預算髮生費用由個人承擔。
10.根據實際情況，實施月度滾動預算，根據滾動預算，結合收支兩條線管理，以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預算單位，可實行預借支備用金，保證正常生產經營進行。
11.設立專職檢查、分析崗位，發現問題，及時糾正，發揮管理的事中監督作用。
12.圍繞預算管理，結合正常考覈，並建立負激勵機制，做到經濟責任與行政責任共擔。並且營造“能者上、庸者下”的良性經營管理環境。
13.建立預算決算與審計機制，總結經驗，不斷優化、更新、推廣。
四、感悟
全面預算管理雖然有其侷限性，即無法預測編制後的經營環境變化帶來的經營成果影響，也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預則立，不預則廢”的經營管理理念，將公司發展戰略、經營計劃貫徹到公司每一個基層細胞，使公司的經理人明確經營目標，工作有方向，同時促進了公司部門管理協同、相互合作。全面預算管理也實行了它另一個企業管理的重要意義，那就是加強了公司日常信息化管理，提高了公司企業管理水平。
全面預算是一個系統化、信息化的企業經營過程管理，需要公司內部較強的凝聚力、工作方向一致，管理協同、資源整合耐力持久。全面預算管理不僅是企業管理層次的提升，也是企業文化建設重要一環，每一個員工參與全面預算的實施，無形中培養企業主人翁精神，把股東價值最大化理念移植到這種經國有企業改制的民營企業中，同時也因企業文化與預算管理相輔相承，如充分發揮企業文化作用也會進一步促進了全面預算管理成功。
全面預算的學習心得 篇7
通過參加培訓，我覺得全面預算是一種系統化的長期工作，是一種集預算體系建立、編制、控制、調整、分析的週期循環。預算管理是一種系統的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，並預測現金流量和利潤。要做好企業全面預算管理，就要早做準備，按要求認真做好全面預算的每一項工作。在此先談談我經過學習後對預算管理的一些認識。
1、全面預算的起點是戰略。預算管理就是要克服戰略實施障礙。很多企業的員工不知道企業的遠景是什麼，也不理解企業的戰略目標，企業的管理人員很少享有與戰略相關的激勵，組織沒有將戰略與預算聯繫，往往都是爲了預算而預算。企業應根據戰略規劃和年度經營目標擬定預算目標，編制年度預算；再通過實施全面預算，不僅能將企業發展戰略按年度經營目標分解落實，還能將企業的長期發展戰略規劃和年度具體行動方案緊密結合，從而實現“化戰略爲行動”，確保企業發展目標的實現。
2、全面預算的核心在於“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預算管理活動從編制、執行控制、考覈分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節，表現爲全過程的預算管理。全方位是指預算管理包括成本預算，銷售預算、費用預算、資金預算等各方面預算。全員參與是指全面預算管理涉及的各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益。
3、預算也是需要進行調整的。定期將實際發生的核算與預算進行差異分析，對執行過程中出現的偏差及時提出修正意見和改進措施，及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的.完成。
4、預算管理也不是一成不變的。企業處在不同的發展時期，目標也就不同，管理模式及面對的風險也不同，預算所傾向的側重點也就不同。
5、全面預算的終點是考覈。預算考覈是對各責任中心執行預算情況的評價，針對不同的責任中心確定不同的考覈指標，考覈各責任中心的工作績效、成本控制及成本預算的準確性，如銷售部門不僅考覈銷售業績，也要考覈銷售量預測的準確性，避免預算鬆弛的現象發生。加強考覈力度，提高考覈的科學性，從而可以保障預算目標的落實。
全面預算的學習心得 篇8
推行全面預算管理，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有着重要的意義，從而提高企業經濟效益。
一、全面預算的意義
全面預算是關於企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。按其涉及的業務活動領域，全面預算可以分爲財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關於資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業務預算，用於預測和規劃企業的基本經濟行爲。
全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，並通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
二、全面預算的必要性
迄今爲止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理，它已成爲國際上通行的企業管理方法。近年來，這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是大中型工商企業紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作爲開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由於我國正處於現代企業制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進，比如預算與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等。
三、對全面預算管理認識不到位
企業推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協調、控制、考覈方面的工具特性以實現企業價值的最大化。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位爲“財務預算”，甚至定位爲“財務部門的預算”，甚至認爲預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，儘管各種預算最終表現爲財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關於預算編制的原則和方法，並對各種預算進行彙總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發揮，最終導致全面預算管理陷入困境。
目前，很多企業還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至於單純的認爲預算是財務行爲，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解爲是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等於一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等衆多方面。儘管各種預算最終可以表現爲財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容並非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度爲各部門、各業務預算提供關於預算編制的原則和方法，並對各種預算進行彙總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。
四、預算編制方法過於模式化
預算編制是集團企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。集團企業採用什麼方法編制預算，對預算目標的實現有着至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。
不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別採用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數集團企業在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：
（1）增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數據進行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；
（2）可以爲預算指標確定中的討價還價行爲留下空間；
（3）承認歷史水平的合理性。
儘管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。
事實上，預算管理的最直接目的有三個：
一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行爲中的非增值因素；
二是通過預算的確定協調部門和單位關係，分清各種經濟行爲的輕重緩急；
三是確保各種經濟行爲有助於企業目標戰略的實現。
因此，按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容應該採用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。
五、全面預算鬆弛
目標不一致和利益衝突往往產生預算鬆弛現象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益衝突。在傳統預算中，目標不一致主要體現在預算的執行過程，表現爲一種消極的對抗或牴觸。在現代預算中，目標不一致主要體現在預算的編制過程，表現爲預算指標的鬆弛。另外，信息不對稱也會出現預算鬆弛現象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上級不擁有，這種不對稱表現在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑藉自己的信息優勢，自然會利用參與預算的機會，建立較爲鬆弛的預算。
六、缺乏全面預算管理的組織體系保障
全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預算決策的企業不到20%。另一方面，由於全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至於很多人都認爲預算是財務行爲，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業的生產、銷售等基層業務部門並不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，是預算缺乏可操作性；而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。
七、全面預算管理的控制和考評機制不健全
目前，我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。由於很多企業集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監督機制，執行的隨意性很大，在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯繫在一起。事實上，預算作爲一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。
八、完善集團全面預算管理
針對集團在預算管理中存在的問題，爲加強集團全面預算管理，提高企業管理水平，促進企業的健康穩定發展，提出了以下改進措施：
（一）建立編制預算的科學理念
促進預算管理的理念的提高關鍵在於培養和提高企業管理者的職業素質，要求管理者深入理解“以企業戰略爲基礎”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業收入、成本費用、現金流量爲預算重點的整體性預算管理理念。其次，要“以人爲本，關注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識，統一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現企業的戰略目標。
（二）確定科學可行的預算目標
全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。爲使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產出指標的確定過程。一般情況下，爲了儘快實現企業戰略目標，集團高層通常傾向於較爲緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而爲了完成業績目標，基層部門又傾向於較寬鬆的預算，但是寬鬆的預算與企業戰略目標又不相符。因此，企業在制訂目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分爲外部市場標準和企業內部標準兩種，外部市場標準偏向於市場的競爭要求，而企業內部標準側重於客觀實際。通常，外部標準優於內部標準，但是，當內部標準優於外部標準時，企業就應該繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。
（三）採用聯合確定基數法解決預算鬆弛問題
人是全面預算的制定者，全面預算信息的使用者，全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考覈者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人爲本，關注預算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預算鬆弛的做法。當然，解決預算鬆弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本單位或部門利益等根源性問題。最近國內提出“聯合確定基數法”，即將編制全面預算的基數納入一個委託人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數剛好等於實際數，才能獲得最高業績獎勵。從實踐上看，聯合確定基數法在一些公司應用後取得明顯成效，在解決預算鬆弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。
（四）構建企業集團多層級預算管理組織體系
多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：董事會、下屬預算管理層和預算直接人，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，董事會是預算的審批機構；下屬預算管理層是全面預算管理的決策機構，負責根據集團發展戰略的要求，審查批准整個集團的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考覈；預算直接人是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和飯店分別設立的預算管理委員會負責組織編制和審查批准本企業預算管理方案，並協調預算的調整、執行、分析和考覈。各公司或飯店設立預算管理部門，負責組織編制和審查批准本企業預算方案，並協調預算的調整、執行、分析和考覈。以此類推，直至公司內所有層級的單位都設立相應的全面預算機構。
（五）改進業績評價制度，建立全面考覈指標體系
企業根據預算標準進行業績評價時，必須做到：
（1）預算指標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執行者感到自己的行動能影響結果，以此類指標考覈下級，才能真正反映其工作成績。
（2）實際與預算對比進行業績評價的目的，一方面進行信息反饋，糾正偏離目標的行爲；另一方面，對預算執行者進行獎懲，引導預算執行者的行爲。所以，對完不成預算的執行者不應求全責備。
（3）業績評價指標應體現各責任單位之間的協作關係，對於涉及幾個部門的預算差異，應分清原因，以協調爲主，避免發生破壞性衝突。
（4）業績評價要服從於企業的整體目標而非是預算目標。從整體來看，實現預算目標本身不是目的，預算僅是企業達到總體目標的手段，預算目標要服從於企業目標。
（5）考覈預算指標要分清部門和業務的性質。對標準成本中心，實際成本低於預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低於預算未必有利。鑑於此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業績時賦予有利差異過多的權重。
此外，當前預算管理指標考覈比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務指標比較多，非財務指標幾乎沒有涉及，不能科學的考覈各責任中心，加上激勵機制的落後，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管理考覈指標的體系和科學激勵的方法，已經顯得十分緊要。由於在執行全面預算管理時，已經建立各個責任中心。因此，全面預算管理考覈時對各個責任中心在實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考覈，一方面可以及時地收到相關執行信息的反饋並實施相應的防範措施，可以發現和分析問題，對下一期預算工作和經營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一種評價，對其以往的執行情況進行獎懲。
綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨着企業戰略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業基礎觀念的不斷強化，我們相信戰略導向全面預算必將成爲企業全面預算髮展的大趨勢。
全面預算的學習心得 篇9
通過參加公司 10月12日、15日晚上全面預算管理體系視頻培訓會議，受益挺多。通過培訓，更深入的瞭解企業全面預算管理的一些術語及編制內容、編制方法,明白了企業全面預算的重要性。預算是貨幣的經營計劃，是具體化的戰略計劃，以數字形式反映企業未來一年所有的行動計劃及其目標值。全面預算管理是一種管理工具，是爲實現企業中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是企業明確經營目標、控制經營活動、考覈經營業績、提高經營績效的重要手段。它也是一套系統的方法，它通過合理分配人力、物力、財力等資源，協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，並預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。全面預算按預算期的長短分爲年度預算和月度預算。公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業的年度經營目標展開，爲實現集團企業的經營目標服務。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關。以責任中心爲單位，以銷售爲起點，確保集團企業年度經營目標的實現。總費用的增長速度低於總收入的增長速度。
通過學習,本人有以下幾點體會:
全面預算管理具有全員、全額、全程、全面的特點。
全員：是指“預算目標”的層層分解，使人人肩上有指標，建立“先算後幹”的成本效益意識；通過各部門對預算制定過程的參與，分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。
全程：預算管理不能僅停留在預算指標的設定、編制與傳達，更重的是要通過預算的執行和監控、分析、調整、考覈和評價，發揮預算管理的權威和對經營活動指導作用。
全額：指預算的整體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算、資本預算、現金預算等。
全面預算管理促進了企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險，促進了企業內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的衝突與矛盾，同時提供了企業績效的評價標準，便於考覈，強化了內部控制。
本人認爲開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作爲加強內部基礎管理的首要工作內容來抓，應按公司的要求認真做好每一項工作,切實加強企業及部門的預算工作。
全面預算的學習心得 篇10
目前全面預算軟件很多，基於Excel的，投入產出模型的，PERT模型的，遞階控制優化模型的等等。但是那種整合進ERP或SCM系統的預算模塊非常不好用，預算需要調整時很麻煩，涉及一大堆數據更改，和已經執行的任務的數據更改，還要修正許多系統設置。我個人喜歡用單獨的預算軟件。各人可以根據具體企業情況選用，這裏不討論軟件問題。
1、全面預算簡單實用
有一段時間，管理學界有一種觀點，認爲全面預算管理不利於企業潛力的最大挖掘，因爲在討價還價的過程中，各級都會爲了比較容易完成自己的目標或爲了下一年度便於完成目標，在預算指標上打埋伏，導致企業資源配置不能實現最優。而且漫長而反覆的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優化（實際就是動態規劃思想，每一步都是最優），不斷監督和調整下級任務，這樣可以有效挖掘出企業最大潛力。
我認爲很有道理，就在某企業試行。結果發現理論上美好的東西在現實中不可行。因爲他導致管理變得過於複雜，結果反而比全面預算更糟糕。因爲要進行過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監控複雜程度，同時事先並未明確各單位的具體指標，在協同作戰時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責對方沒有完成任務，出問題也是互相指責。這時總部的協調任務實在過於沉重，比討價還價要困難得多，因爲所有責任都是你的，大家都站在旁邊看你怎麼指揮和協調。
所以試行一年後，大家一致同意放棄過程管理，恢復全面預算管理。
看來簡單的就是美好的，是個真理。
2、全面預算是企業運營的基本地圖
從總經理的角度看，全面預算就是把董事會的年度目標，例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。（不同的管理運營模式分解流程不同，例如有的分解到戰略部門----投資中心，利潤中心，成本中心等等；有的分解到運營部門，例如生產部、銷售部、財務部等等；有的分解到執行部門，例如工廠、車間等；還有的會分解到崗位）。然後再把各種指標分解到月度、周，甚至有的企業把有的指標分解到天，例如零售業就是把銷售額預算分解到天。
全面預算主要包括策略計劃（判斷市場趨勢，制定經營策略，是經營預算的依據和基礎）、目標設定（一般採用BSC設定，包括企業整體目標以及從財務、客戶、內部營運流程、員工學習與成長四個方面的目標）、經營預算（主要包括銷售數量預算表、銷售金額預算表、銷售成本預算表、期末存貨預算表、營業費用預算表、管理費用預算表、財務費用預算表、製造費用預算表、人力資源預算表等）、資本支出預算（包括固定資產的購置、擴建、改建、更新等預算）、財務預算（包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表、關鍵營運指標預算表等）、預算說明書（主要說明編制預算採用的會計政策以及與預算有關的重要事項，例如業務前提條件或基礎、主要業務交易量、產品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說明、預計已產生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等）等等。
制定預算一般使用固定預算，彈性預算，滾動預算等幾種方法。
全面預算是企業運營的基本地圖，所以非常重要。
3、全面預算管理爲什麼會失敗
制訂年度預算是一件勞命傷財的苦差事，部分高級管理人員在制訂預算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。
國內使用全面預算管理的企業很多，但我們都知道，絕大多數只是走走過場，玩玩數字遊戲，根本沒有起到控制企業運營過程的作用。爲什麼會這樣？
下面我們先看一個真實的例子：
（1）、某零售商業集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會，主要討論企劃部根據公司戰略規劃制定的下一年度滾動計劃，確定下一年度主要的工作目標，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達到5%等等。
（2）、9月份企劃部根據上述指標，開始制定預算大綱：包括預算的總目標及實現目標的主要步驟、次序、要點和PERT圖，爲預算的制定確定大的方向，並開始準備次年的銷售預測和銷售計劃的相關資料。
（3）、10月份各戰略部門（例如各種投資中心、成本中心、利潤中心）、各職能部門、各子公司根據下發的預算大綱，結合各單位的KPI編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎資料，由總部計財部開始進行預算平衡，提出預算需使用的一些關鍵性假設，並使各部門或各單位在這些假設上達成一致，爲預算的編制提供堅實的基礎。
（4）、制定銷售預算。銷售預算左右整個企業的所有業務，並且是其他分預算編制的基礎。在對關鍵性假定達成一致後，首先編制銷售預算。
（5）、編制其他分預算。
（6）、然後拿到會議上請相關部門和公司領導評審。
由於總部對運營細節瞭解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解，所以評審的重點不再集中在預算本身，而是轉到如何進行市場滲透、產品和服務組合清單、現場管理如何改進等業務問題和職能部門的工作重點方面。
（7）、總裁與各單位領導討價還價，以確定各分預算的最後定案。（這是一個馬拉松戰爭，持續通宵達旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預算管理）
（8）、通過兩輪評審和修改後，各單位將自己的計劃提交公司經營會議評審通過，由總裁辦彙總後，經營計劃宣告下達。同時，計財部組織各部門準備經營預算，通常會在經營計劃下發一個月後把經營預算定下來。而人力資源部則根據經營計劃和預算編制考覈指標，制定中高層的目標責任書（即績效合同），然後由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作爲績效考覈的依據。
（9）、12月份根據討價還價結果，計財部對預算進行再次平衡、審覈，正式下發實施。
（10）、總裁開始指導各單位倒排時間表
根據年度全面預算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每週計劃排出。例如12月31日要實現上述目標，那麼全年12個月每月的銷售額度、利潤、應收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解，然後細化到上述崗位任務上，確定每個崗位每月的工作指標，然後把每月指標再細化到每週，並把指標分解到每個員工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。
（11）、總裁開始指導各單位倒排工作流程
由於許多工作是並行的，所以流程是狀交叉的，這時就由總裁負責協調各個單位的協同和配合。總裁必須理出協同計劃，也即倒排工作流程。例如製造業一般12月以催收應收帳款爲主要任務，那麼對應收帳款的控制就必須在以前進行，而應收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產計劃執行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。
（12）、總裁開始指導各單位制定任務完成指南和要點
全面預算必須列出主要任務完成的方法。例如應收帳款如何預警，如何催收；產品質量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等，又例如包括對供應商的生產過程如何進行監督，包括監督流程、監督清單、監督控制點的選擇等等；又例如物流配送系統如何組織，包括外包管理清單、調度協調工作清單、工作質量控制清單等等，這些就構成了預算的作業指導書，告訴員工怎麼完成任務，保證預算可以有序完成。否則對員工來講，預算只是告訴他們幹什麼，但怎麼幹還是不清楚。
接下來，各單位按照下發的全面預算開展各項工作。於是，這時辦公樓內，一些來實習的大學生，就拿着各種銷售報表、運營週報、服務動態等報告等串來串去，到處散發。各職能部門也經常把自己完成的工作總結總結，然後上報分發。（但實際上沒有人會認真去看這些東西。）
爲了落實全面預算，總裁辦每週組織一次PDCA經營例會，檢查計劃的執行情況，並安排下週的計劃。會議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方着力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環境和上游環節配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠！
於是，人力資源部門經理焦頭爛額地訴苦：現在招人確實很不容易，況且上個月已經進了不少了。
這時，財務總監開始強調：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費用在持續上升，如果不控制人力成本，贏利指標將很難達成。
大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什麼實質性的結果，趕緊部署一下下週的任務，最後強調大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下週的目標。人力資源部當然不想讓績效考覈流於形式。根據年初制定的目標責任書中的指標，他們想方設法蒐集考覈數據和評價表格，但苦於公司的數據基礎比較薄弱，而且必須依靠各單位報數據，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統計人員也就應付着完成人力資源部安排的任務。對於報上來的數據，人力資源部由於對業務不熟悉，也無法知道其準確性。有些指標須由相關單位打分評價，評價表格發放下去後，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考覈的時候，只好將就着給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗爲不服，也把怨氣發到人力資源部門，認爲他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。
預算監控就更無從談起了。由於預算本身的準確性和權威性不強，大家根本就沒有把預算控制當回事。計財部獨立地進行着預算統計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預算分析會。在預算分析會上，計財部除了提供一大堆枯燥的統計數據外，就是作一些不痛不癢的財務分析，提供一些諸如控制銷售費用、降低運營成本之類的建議。會後，一切又恢復原樣。
報表、報告、例會、數據、考覈、覈算、分析，如此循環往復，一年忙下來，經營狀況離計劃目標差了一大截，（銷售增長只實現了35%，利潤增長實現36%，稅前利潤率4.6%）全面預算宣告失敗。
當然，可以簡單說預算管理失敗，數據不真實是最大的一個問題。主要中層領導應付了事，因爲真實數據太多，工作量太大。於是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那麼累。
但是從根本原因分析，有兩方面原因，
一是企業管理基礎不好，二是總裁專業能力不足。管理基礎不好，首先體現在企業運營狀態不穩定，企業異常比率經常超過10%，且相同或類似異常經常發生。說明企業管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重複發生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。其次是各種工作改善措施並未在財務報表上反應出來，只可能是各流程未串聯成體系，對改善措施產生抵消作用。三是不斷重蹈覆轍，說明組織並未有一個統一有效的指揮中樞。四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%，說明組織的培訓和考覈都嚴重不合格。
上述問題導致整個預算體系不斷出現問題，不是指標完成參差不齊，就是不斷出現瓶頸阻塞，不得不中途調整預算，疲於奔命。
總裁能力不足，首先是指在預算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點，且與下屬討價還價能力不夠。
其次是在預算執行過程中，總裁的指揮協同作戰能力不足，沒有把握企業實時狀態，並對下一階段主要問題進行預判的能力，且無法組織大兵團在時間、空間上協同，爲統一目標努力。形成各自爲政，內部競爭，甚至自相殘殺。
4、我理解全面預算的特點
（1）、全面預算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的最優解。例如利潤與成本就是衝突的目標。過於追求利潤最大化，可能會降低企業需要儲備的增長潛力，減少研發費用，市場營銷費用，售後服務費用；也可能會減少員工福利、薪酬，結果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導致利潤無法實現。
所以實際上考驗的是總經理的平衡能力。
（2）、全面預算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關聯性、替代性和補償性。
這種約束條件的特點，使目標實現就有多種不確定因素，討價還價就成爲一個必然過程。
（3）、全面預算的目標實現過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快後慢。所以不斷需要協同各單位動作，避免出現窩工、阻塞、瓶頸情況。
所以協同指揮就成爲實施全面預算管理的核心手段。
5、利益平衡
（1）、內外利益平衡
某種程度上，總經理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產生的剩餘價值變成分紅；員工則希望獲得最大的收益。
顯然，總經理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經理的帳，這樣企業的運營指標將很難完成，最終總經理也得被股東炒魷魚。所以員工握着總經理的小命。總經理必須照顧好員工。
但是，如果總經理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人。
所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成爲總經理的第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。
而這種平衡感在全面預算上表達出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費用等等指標。
（2）、長短利益平衡
一般情況下，除非你只想幹一年，否則必須爲企業預留部分發展潛力，例如在研發、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機會。同時，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實現。
當然，你也不能不重視當期財務指標，如果太不像樣子，董事會立即會讓你走人。所以如何平衡當期財務指標與企業長期增長潛力就成爲總經理的一個大問題。反映到預算上，就是利潤與費用，與成本的關係。
全面預算的學習心得 篇11
全面預算管理已逐漸演化成爲企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有着十分重要的意義。按照XX集團公司“總體規劃、統一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考覈評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。
一、領導重視是發揮預算作用的前提
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作爲企業的一項全面系統工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作爲加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人爲各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考覈工作，這樣便於從公司層面隨時組織、協調預算及考覈工作，同時也便於將全面預算和經濟運行責任制考覈工作結合在一起，使“預算是考覈的基礎，考覈是預算的工具”的理念成爲現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考覈工作，這樣便於預算與考覈工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。
二、必須推進資金預算管理
資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，2008年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審覈、彙總和執行資金預算表，並納入經濟責任制考覈，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、採購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什麼時候收回錢，什麼時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。2008年1～11月份共委貸2.3億元，節約財務費用920萬元。三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考覈通報、資金平衡例會考覈和評價管控資金，加速資金週轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。2008年，提前歸還開發銀行2556萬元的技改貸款，節約利息支出145萬元；提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元，節約利息支出39萬元。20XX年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節約利息支出158萬元；提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節約利息支出39萬元。
三、全面預算的核心在於“全面”
全面預算的全面性體現爲全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考覈分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現爲全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20XX年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞着兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便於做出準確的預算決策。
四、預算是考覈的基礎，考覈是預算的工具
爲發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考覈。如果沒有以預算爲基礎的考覈，預算就會流於形式，失去控制力；反之，如果考覈沒有預算做基礎，考覈也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考覈評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考覈相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經濟運行責任制考覈是在固定範疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足；二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素；三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考覈單位沒有申述的機會。這些弊端使考覈存在指標不準確，難以評價考覈的結果，無法準確地實施獎罰，造成考覈乏力。因此，公司20XX年經濟運行責任制各項財務考覈指標全部以全面預算爲基礎來制定。這樣做有以下優點：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞着兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，採用與先進企業的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算；二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考覈指標，能有效提高指標的準確性和可操作性；三是全面預算是按照預算程序幾下几上後形成的，各基層單位均有闡述的機會，便於確定合理的考覈指標。
五、全面預算應“剛”“柔”並濟
隨着經濟活動的日益多樣化和複雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，爲企業的可持續發展服務；另一方面也需要科學而又切合實際的預算來爲其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對於全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力；過度強調預算管理的柔性容易造成“預算鬆弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施；同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分爲變動費用、半變動費用和固定費用，並以此爲基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔並濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。
全面預算的學習心得 篇12
爲進一步提高和推進全面預算管理工作，不斷提高預算人員的工作效率，10月10日集團公司以現場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預算管理專題培訓，我有幸參加了這次培訓。
通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，首先要對企業全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是爲實現集團公司、各子公司、項目中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及項目明確經營目標、控制經營活動、考覈經營業績、提高經營績效的重要手段。全面預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統管理。全過程是指企業組織的各項經營管理活動的事前、事中、事後必須納入到預算管理;全方位是指企業一切經營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與是指企業領導、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預算管理。
我認爲全面預算是一種系統化的長期工作，20xx年預算調整剛剛完成，20xx年預算即將開展，我們應該按照集團公司要求對預算中所需數據早做準備。通過培訓讓我懂得：全面預算管理不能是盲目的，要確定主題和目標。預算主題是預算的靈魂，可以按照預算作用設定;預算編制過程中，各方圍繞預算主題博弈，但是主題也不能太多，做20xx年預算之前要明白路橋公司的預算主題是什麼，是強化項目管理，確保利潤增長?資金管理?戰略支持?還是國資委考覈?
全面預算要做好一些基礎工作，如：控制標準建設如控制差旅費標準、業務招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設如加強價格管制，營改增後，確定價格時要參考集團下發的材料採購比價原則，確定最優價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經營預算內容包括業務計劃、預算基礎工作、生產預算、採購預算、費用預算、資金預算、資產負債表預測、利潤表預測、現金流量表預測。
企業需要定期召開預算分析會議，可與目前的經濟運行分析會議合併，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，並尋求對策。在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調高，對出現重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業務計劃調整、內外部因素導致資源出現重大變化主動優化調整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調整要求相符。
全面預算制定後要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考覈，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考覈則預算流於形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
通過這次學習我們都應該意識到全面預算管理是一個系統性的管理，通過增強員工節約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平。
全面預算的學習心得 篇13
全面預算管理，成爲了眼下最熱的話題，一個制度的執行要靠基層人員執行力和主觀能動性。什麼是全面預算管理呢?我認爲就是：有計劃，有目的花錢，避免損失，避免浪費，需要的地方和關鍵的地方多花，沒有必要的少花或不花。這就是我理解的預算化管理。這就要我們每一個人發揮自己的平時工作經驗和對企業的忠誠度了，比如環節幹部，對一些能夠預測到的支出和花銷做出規劃和計算，允許有一些餘量和不符，是可以理解的，因爲我們纔剛剛開始做，失誤和錯誤是再所難免，這就要求把關的人和部門發揮積極的作用，運用獎懲制度，先獎後罰，把握尺度，做好開始的引領和指導作用，不能不溫不火，也不能一棒子打死，要把做的好的給機會總結經驗，也要給做的不好的承認錯誤和認識錯誤的平臺，要給喘息，吸取經驗教訓時機，改過自新的機會，要掌握好尺度和力度。那麼一線生產人員就是要根據平時的工作經驗和多年的工作閱歷。給各個部門的相關窗口彙報，與錢有聯繫的，不必要的開支、項目分別說明。說白了也就是爲集團省錢，那麼怎麼省，不是一刀切，也不是大包乾兒，是要把錢用在刀刃上，比如不必要的運行成本，不必要的維修成本，不必要的額外開支，不必要的物資，不必要的人員。從根本上把能夠看見的能夠省下來的錢更多的匯聚到能看見的數字上，而不是範圍。
通過兩年的嚴冬期，眼下大環境還是不怎麼給力，改革和創新其實都沒什麼太大的意義，有些時候我們可能聽到的看到的都是些大新聞，大事件，大道理，但是這些到了我們這樣的基層單位，就感覺特別的虛。其實需要有特殊的部門和特殊的機構或權威的個人，能夠把文件和會議精神或者領導的講話，把官腔官味去掉，能夠翻譯成我們能夠聽懂，明白，能夠理解的並且接地氣的文字或語言。讓每個人都能吸收，領會，最終付諸實際，不然怎麼能在工作中體現出來呢!可能有一些人能理解到其中的真諦，但是沒有人做出示範，最終大家都在相互模仿，相互照搬沒有新意，也是浪費了改革創新的好意和改變的願望。所以我希望，企業在升級管理的時候其實很簡單，沒有必要藏着掖着，把消息傳遞出去，用各級評論員的力量廣泛的開展活動和講座，不要向上走要向下走而且走道沒有底了爲止，我想這樣纔會引起共鳴，一個制度的好壞不是字面的華麗和產生的環境或國家，最重要的是讓每個人都理解，讓每個人都能聯想到自己，就像我們今天說的全面預算管理，其實有很多人說道時是感覺和自己毫無關係的，我覺得像這樣的人也是在浪費企業的錢也能被清退的。現在的關鍵是把錢先管好，我覺得花錢的是人而不是設備或物資，我們只有讓每個人知道：如果你是一個檢修工，本來能一個小時幹完的事情三個小時完工這就是浪費，就要考覈或清退;如果本來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責;如果你是個重要崗位的人，卻是一杯清茶一根菸，一張報紙看一天，我想這個部門可以合併或取消掉;如果我們本來兩個人能幹的事情，最後十個人幹，造成人多不出活的結果，那麼組織的人就要處罰;需要花一塊錢買的花了十塊錢的，要看必要性，有必要的多花可以獎勵，沒有必要的少花了都要懲罰;需要的一個備件卻買回了一百個最後當垃圾扔掉。這樣的人和事在我的身邊每天都在發生，就像平常的工作一樣但沒人去管，沒人收到懲罰，反而那些幹活的是累得夠嗆，反倒工資是一樣的，我想這些也能算作全面預算化管理的一部分，納入管理體系。
好的制度的執行時要說真話辦實事才能見到效果的，如果我們每個人只是爲了工作在工作，那麼他一定不知道還有一些人是要爲了“溫暖全世界”在奮鬥着，這個問題的處理很棘手，也很難受，需要做出犧牲和表率，但還是要看我們企業的魄力，是否做好了壯士斷腕的準備。我們缺乏人才，但我們不缺錢，我們缺少會花錢的人和會花錢的制度，我謹此發出我的呼聲，我真心的擁護我們的全面預算管理。
全面預算的學習心得 篇14
爲加強集團管理人員對全面預算管理的瞭解和掌握，不斷規範和完善對集團戰略預算目標的執行，5月26日集團舉辦了全面預算管理培訓。本人通過培訓，有些心得與大家分享。
全面，楊立國老師說出大家的心聲，都認爲只有財務才需要預算，但是通過學習，發現其實我們不管做什麼事，都是或多或少的在進行預算，只是大家沒有引申到具體的事例中。比如開發中心，投標前要對項目做預算，看看成本有多少，利潤有多少，中標後對企業來說是好是壞。比如我們在生活中，要對自己的資金進行分配計劃，預先想好應該如何管理。
預 【釋義】作形容詞時有預先、事先的意思，比如預習、預計、預見等。作動詞時，有參與的意思，如干預、參預。本義：先看、先聽。引申義：在先、領先。轉義：參與。說明：預備就是準備在先。預的精髓就在先，我們不論是在工作中或者生活中，都在爲以後預先做好一些安排。比如，工作中，我們要預見事態的發展方向、發展結果，針對結果，提前做好規避風險工作，形成管理模式，執行管理制度，最終規避、降低出現計劃外結果。生活中，我們提前做好生活規劃，想達到一個什麼樣的生活水平，再根據這個目標，制訂學習生活計劃。達到結果前，我們通過一些監督手段督促自己完成目標。
算 【釋義】 ①覈計數目：筆算、心算、算賬;②計劃、謀劃：打算、盤算;③推測、預計：推算、我算着他明天準來;④總算，表示終於達到目的：這件事總算是辦完了。⑤承認有效：說話要算數的。⑥表示作罷、完結;⑦當做、稱得上。我們預先做計劃的同時，要推算好執行過程中可能會出現的問題，最終可能會出現的結果，算出成本，不管出現哪種方式，都能做好心中有數。
通過一天的培訓，對預算有了更深入的理解，對預算工作也有了更明確的方向。
全面預算的學習心得 篇15
中華會計的網校於20xx年10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業財務管理之全面預算管理實戰進階，由我帶領德州及縣公司xx名財務人員參加了爲期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。參加培訓人員有200餘人，其中本系統有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業，許多學員是上市公司財務總監、經理及管理工作者，她培養很多負責海外企業高層領導。由於周豐老師是著名的財務管理實戰專家，具備多年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，瞭解國內外企業及互聯網新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深瞭解到做全面預算是戰略落地的第一步，戰略是默默的，是軟着陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰略三步曲;三是做預算不懂戰略管理，就無法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把全面預算定位爲財務預算， 甚至定位爲財務部門的預算甚至認爲預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，儘管各種預算最終表現爲財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關於預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化並對各種預算進行彙總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考覈從上至下，從下至上現行建立;內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應;標準成本與定額成本現行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須成立預算編制委員會，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大於項目實際預算成本，預算調整性質要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩餘，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。
撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營後的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什麼，主動了解他要什麼，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個管理工作。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此爲契機全面提升預算實戰水平，把20xx年預算工作做細、做實、做好，做全面，爲公司全面發展貢獻自己所有力量。
