關於蘇寧電器的簡介及口號大綱

篇一：蘇寧電器簡介

蘇寧電器簡介

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至20XX年5月，蘇寧電器在中國29個省和直轄市、200多個城市擁有850多家連鎖店，員工12萬名。20XX年銷售規模突破1000億元，品牌價值423.37億元，名列中國企業500強第53位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一位、中國民營企業第一位。

20XX年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑藉優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，市值目前均列國內家電業、零售業和全球家電連鎖業的絕對前列。

整合社會資源、合作共贏。蘇寧與國內外上千家供應商建立了“平等互惠，分工協作”的戰略關係，與三星、LG、SONY、MOTOROLA、海爾等公司實現供應鏈無縫對接，並多次召開行業論壇，推動中國家電行業健康發展。

滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧承諾“品牌、價格、服務”一步到位，爲中國數千萬家庭提供了優質的家電商品與便利的購物環境，並通過B2B、B2C等創新手段定最大限度地滿足顧客需求，降低採購和銷售成本。

百年蘇寧，人才爲本。秉承人品優先、能力適度、敬業爲本、團隊第一的用人理念，蘇寧電器在人才的引進、錄用、選拔、培訓與激勵等方面建立了全套的制度與標準，並陸續制定實施了數十個人才梯隊培養計劃，覆蓋管理與終端的各個崗位。20XX年起，蘇寧電器成功啓動7期專門面嚮應屆畢業生的1200工程，共引進一萬多名高素質大學畢業生。

爲提高員工綜合素質與管理能力，蘇寧電器建立了多種形式的培訓體系，先後在北京、杭州、南京等地建設了現代化、專業化的培訓基地，覆蓋全體員工的E—Learning系統也成功上線。同時，蘇寧電器積極開展外部合作，先後與三星、夏普、西門子、AO史密斯等企業開展雙向人才培訓計劃，打造學習型企業。 國家、企業、員工，利益共享。19年來，蘇寧電器堅持做負責任的企業公民，通過繳納稅收、吸納就業、公益慈善等各種形式不斷回饋社會，累計納稅上百億元，直接吸納解決了就業12萬人，間接支撐就業人數上百萬，成爲中國解決就業人數最多的民營企業，多次榮獲國家、省、市稅務部門頒佈的納稅先進企業稱號。蘇寧電器先後在抗災救民、捐資事業、扶貧助困、疾病防治、環境保護等方面累計捐贈7億多元，並創立“1+1陽光行—蘇寧社工志願者行動”，將公益事業長期化、制度化、品牌化推進。 憑藉快速穩健的發展、優秀的業績和成熟的品牌形象，蘇寧電器被政府部門、行業權威機構、管理學界、投資界、傳媒機構的一致評定爲優秀企業，先後榮獲“2006最具競爭力上市公司”、《福布斯》“中國頂尖企業榜”榜首、“20XX中國企業管理傑出貢獻獎”、“20XX中國傑出創新企業獎”、“20XX上市公司金牛百強榜首”、“20XX中國最佳商業模式榜首”、“改革開放30週年民營企業傑出成就獎”等諸多榮譽。

服務是蘇寧的唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉。蘇寧電器將矢志不移，持之以恆，爲打造最優秀的連鎖服務品牌不懈努力！

　中國家電行業發展現狀

近年來，我國家電業發展迅速，家電產品產量巨大，我國已逐步成爲世界家電製造中心，

但製造中心還遠遠不是家電強國，由於我國家電企業普遍缺乏品牌意識，不懂得進行科學的品牌管理，導致我國家電行業產成品多、自有品牌少；產量大、利潤薄的尷尬局面，而擁有強勢品牌的國外廠家僅依靠品牌就賺取了鉅額利潤。此種現狀令人堪憂，總結我國家電行業發展現狀，存在如下問題： 1 缺乏品牌意識

據調查，目前有40％的企業還停留在產品觀念、推銷觀念上，認爲產品品質好、品種創新仍然是制勝市場的法寶；20％的企業老總認爲做品牌就必須有數千萬、上億的巨大資金投入，做品牌是個長年累月甚至幾十年持續投入的漫長過程，因此做品牌只能是實力雄厚的跨國公司的事；30％的企業犯了急功近利式的錯誤，並且以企業生存勝過長遠發展爲藉口，認爲只要把產品銷售出去就是最大的成功，產品銷售出去就等於是做品牌了：更令人難以相信，竟然還有10％的企業依賴他人的品牌，放棄自身過硬產品的豐厚利潤，靠賺取低廉的加工費爲跨 國企業強勢品牌做貼牌生產。長期以來，追求多接訂單多出口，滿足於國外授權生產和貼上“中國製造”標籤製造外國品牌，靠低價佔領國際市場，形成了重產品出口，輕品牌營造的企業短視行爲。以上種種做法均源於缺乏品牌意識，一味追求眼前利益所致。

[3] 2 自相殘殺的價格戰

近幾年，“價格戰”幾乎使所有的家電品牌無一倖免。曾經奉行“銷量即最大的品牌價值”的家電品牌陷入了前所未有的困惑：銷量上去了，品牌卻貶值了；份額上去了，利潤卻變薄了。在中國家電業起步之初，恰逢中國經濟改革，人民生活水平初步改善，人們對家電產品的消費需求十分旺盛，而家電產能不足，缺口較大，因此，這一階段的市場呈現“需求拉動型”的特徵。只要有實力，能上量，就有利潤，就是強品牌。而當前的形勢是：從宏觀上看，供大於求的買方市場基本形成；從企業層面上看，品牌的集中度已經有所提高，競爭結構相對穩定，技術水平也比較接近，企業實力較爲雄厚，如果再試圖通過降價上量，以量取勝，必然遭到業內同行的抵制和反撲。並且，在一些國際品牌已經佔據了高端市場的情況下，越打價格戰越絕望，越想衝量越成爲垃圾品牌。猛打價格戰，只能使低層次的無序競爭搞垮整個行業。 3 概念產品，缺乏實績

炒“概念產品”，是近幾年我國家電業常用的做品牌的方式之一。一般是根據一些時尚的理念或新的科技名詞，做一個所謂的“旗艦產品”，比如，“自選”、“納米”等等，但是實際上，這些產品是無法做量的。但是它往往給消費者建立一種高檔的印象，從而帶動其他產品的銷售。然而，技術概念絕不能成爲品牌“聲東擊西”的銷售策略，只有具有實用性和普及性的技術，才能真正給消費者的使用帶來實惠，才能真正爲消費者接受和認可。品牌價值絕不是建立在簡單而空洞的口號上的，概念產．品有着較爲嚴重的缺陷：概念炒作容易將廠家的精力轉移到虛的東西上，而忽視了技術進步，尤其是核心技術的創新：其次，越來越理性的消費者將對名目繁多但無實在利益的概念產品產生懷疑和牴觸。這些從長遠來看，對品牌價值都是一種損傷。 4 廣告轟炸，效果不大

單純追求廣告力度，不注重創意，只注重廣告的播發頻率，而沒有具體明確的廣告目標，到處狂轟亂炸，這正是目前某些企業創品牌的唯一做法。他們認爲，只要有廣告的轟炸，就能取得市場的成功。誠然，在一定階段，隨着廣告投入的不斷加大，產品銷量以驚人的速度增長的現象確實存在，但以此便形成以產品廣告轟炸代替品牌管理，忽視品牌戰略規劃，一味靠廣告開路，大面積鋪貨，這種做法在短期內銷量雖可呈現幾何級數增長，但是因此而造成的後遺症也從此開始。當年的廣告標王愛多，不計成本的鉅額廣告投入，致使企業經營陷入危機，難以自拔。然而，現在依然有很多企業，在不計成本、不計時間、不計媒體、創意平淡，但卻鋪天蓋地般鉅額投入的廣告費用。這樣的廣告炒作，怎能不讓企業陷入困境和危機!廣告炒作無疑需要花費大量的資金，如果我們把鉅額的廣告費打入成本就會發現，即使廣告促進了商品的大量銷售，到頭來企業也是無利可圖 或利潤微薄，無法支持企業各項革新和發展。時間一久，企業就成了一個沒有任何實力的空殼。市場一有風吹草動，企業就難以招架。而且沒有目標性的廣告炒作，對建立品牌形象，將沒有任何實質性的幫助。廣告炒作一停，市場銷售就隨之而停。

4PS戰略分析

目前，蘇寧電器經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼、八個品類(包括自主產品)，上千個品牌，20多萬個規格型號。本着“專業自營”的服務方針，蘇寧電器以連鎖店服務爲基石，配套建設了物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心，爲消費者提供快捷的零售配送服務、專業的電器安裝維修保養服務和周到的諮詢受理回訪服務。20XX年，蘇寧電器率先建立了業內最大的呼叫中心，實現了全國統一受理與回訪，全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候。在全國建立了65個客戶服務中心、300多個售後服務網點，從事物流配送、設計調試、安裝維修、諮詢服務的人員達30000人，在回訪、無塵安裝、免費服務等許多方面開創全國先例。蘇寧在總部的售後服務中心是目前國內最大的專業服務機構；而蘇寧每到一地，幾百名服務人員全部到總部接受培訓，並覆蓋當地的陽光服務網絡。

營銷管理策略短缺

在企業戰略管理理論裏有一個著名的“木桶短板管理”理論，簡單言之木桶裏能盛多少水取決於木桶最短的那塊木板。同理企業發展壯大的關鍵時期往往會被企業裏最薄弱的一個環節所破壞（由於企業在超長髮展的過程中，更多的體現是量變到質變的飛躍過程，所以任何一個薄弱環節都會造成對企業發展壯大的破壞，特別面對消費者的環節對企業發展的破壞力更大），恰巧蘇寧電器就犯了這樣的錯誤。蘇寧在藉助高速發展的大環境同時加上領頭人的卓越領導使企業迅速發展壯大，但壯大的同時要想保持超長髮展就必需使企業整體發展戰略同步整體前進，這樣蘇寧纔能有大的發展機會。可是蘇寧有最大的失誤之處（蘇寧電器的營銷短板）——服務營銷的短缺，使得蘇寧面臨更大對自己營銷短板修正與改革地挑戰。

去年春節我有興在蘇寧購買了一臺惠普臺式電腦，約定好第二天大年三十安裝。竟然大年三十沒來，然後大年初一晚九點二十有位男生給我打電話說一個半小時後上門安裝行嗎？對於這樣的服務我作爲消費者深爲蘇寧感到遺憾。令人更感吃驚的事，大年初二下午我主動給服務人員打電話商議能否來一趟把電腦安裝一下，他給我的回答卻是我們很快就要下班了，來不及安排，並且以沒有作業單爲藉口而推辭，這樣的服務羣體讓消費者深感悲哀！然後初二下午、初三上午在我氣憤之下和蘇寧客服部進行溝通，得出的結果不光是沒有迴音，更有甚者是想法推委服務的過錯連一句抱歉都沒有甚至說這是廠家的事，更有奇怪者多次客服電話還打不通。其中有一位服務專員答應請示領導後給我回復，不但後來沒有回覆，第二天另一位服務專員藉口以他不知情而一推了之。整個蘇寧北京客服部在接連溝通五天的情況下，沒有一個客服專員說主動幫消費者去協調解決一下，客服工作原本是一項主動爲消費者提供客戶滿意度的工作，可在蘇寧表現出的卻是數年前只有在僵化的國企纔會看到的官僚服務作風，象這樣的服務羣體讓人悲憤。奇怪的是初五來安裝電腦時，竟然客服部沒有和安裝工溝通如何來化解消費者的不滿，安裝工和我卻以第三方的方式來溝通同時以不知情來掩蓋。蘇寧的售後服務已經到了不負責任的地步，蘇寧需要深入檢討服務質量！全面調整在營銷規劃和執行上的管理短板，將企業的戰略、管理、營銷、服務等全面進行整合，有效提升終端和消費者服務的`質量。

感想與建議

服務營銷是蘇寧電器的營銷短板，在蘇寧的門店許多時候都能感受到這塊短板的無奈。首先我們來對照一下什麼是“木桶短板管理”理論 ，所謂木桶短板管理理論就是“一隻沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在於木桶上最長的那塊木板，而在於最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板；此外，一隻木桶能夠裝多少水，不僅取決於每一塊木板的長度，還取決於木板間的結合是否緊密。如果木板間存在縫隙，或者縫隙很大，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。”蘇寧的服務營銷就是蘇寧這個大木桶的短板，蘇寧的服務營銷在日常的門店營業過程中已經表現出太多的失誤，蘇寧需要在全員消費者深講服務的年代全面檢討自己的服務，從戰略的角度去規劃自己的服務營銷，只有這樣纔是企業不斷壯大的前提，否則蘇寧難以和同行競爭！服務營銷這塊短板要想修訂，希望蘇寧能以戰略的高度來規劃對消費者的全面服務、規劃對消費者的營銷服務，然後不折不扣的在消費者面前去執行，只有這樣蘇寧才能再一次的提升自己的整體實力。營銷服務做的再好也必須和其

他企業戰略行爲相嫁接、相整合，這樣組成木桶的木板不光沒有短板而且接縫嚴密形成一個渾然一體的整體，蘇寧這樣的一個超級企業木桶纔會盛更多的企業之水，這樣明天的蘇寧纔會發展的更好。將微觀的企業細節管理與成功的企業戰略運營相嫁接、相互整合蘇寧不光會發展的更好，更重要的是發揮出電器零售渠道商在第一軍團的領導作用。希望明天的蘇寧能將服務營銷變成自己的企業優勢、企業的核心競爭力，使更多的消費者滿意，使自己的企業股東滿意，真正的成爲電器行業的領頭羊，電器零售領域的沃爾瑪

篇二：蘇寧電器企業文化與激勵

蘇寧企業文化與激勵

蘇寧電器19XX年創立於江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成爲中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。

截至20XX年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，並進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，20XX年銷售收入近1500億元，名列中國上規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

蘇寧電器的企業文化文本也許是衆多企業文化文本中最爲常見的，但是在企業內部植根的深度卻是不多見得。目前，蘇寧企業文化除了作爲蘇寧電器各部門分公司看板管理的主要內容以外，更重要的是正在內化爲蘇寧員工的行動理念並外化爲蘇寧電器在應對激烈市場競爭的市場手段，成爲蘇寧電器高速發展的核心動力。

蘇寧電器企業文化作爲優秀的個案的研究價值，引起衆多企業文化研究專家們的高度關注。

一、企業文化

蘇寧的基本法：“以市場爲導向，持續增強企業盈利能力，多元化、連鎖化、信息化，追求更高的企業價值；以顧客爲導向，持續增強企業的控制力，重目標、重執行、重結果，追求更高的顧客滿意度；矢志不移，持之以恆，打造中國最優秀的連鎖網絡服務品牌。” 很多人不解甚至質疑蘇寧電器迅猛發展的速度，也有人對蘇寧電器的快速發展表示過憂慮和擔心。

一個當年小小的臨街店鋪，在衆多積聚資金人才資源多種優勢的國有商業企業的夾擊中，爲何短短的幾年時間，成爲中國空調批發領域的龍頭老大？又爲何僅利用三、四年的時間迅速躍升爲中國家電連鎖業態的翹楚？《蘇寧基本法》則是對蘇寧電器爲何成功的完整詮釋。 在這裏蘇寧電器並沒有空談所謂的企業戰略。特別是在企業戰略戰術化、空洞化、口號化的今天，《蘇寧基本法》的文字魅力也許並不是很出色。但是，把流行在老闆們口頭上的企業戰略，作爲一種全體蘇寧人所必須遵守的工作導向，進而確立了蘇寧電器經營發展的最終目標。使得《蘇寧基本法》少了些口號，多了點實際，因而具有了較強的行爲引導力和文化助推力。既解決了企業怎麼樣發展的問題同時也明確了蘇寧電器爲誰而存在爲誰而發展的問題。“矢志不移，持之以恆”內含的蘇寧人的人格韌性，試問什麼樣的挑戰能夠阻擋蘇寧人的腳步？“打造中國最優秀的連鎖網絡服務品牌”就成爲了一個現實的企業發展目標，最爲現實的願景。

總部文化與各分部（店）企業文化的同質、同步，實現總部文化的快速嫁接移植，同樣是蘇寧電器企業文化建設過程中所不容忽視的問題。而他們顯然堅持了一條總部文化的傳承和總部營銷手段同步進行、同等重要的道路。蘇寧電器各分部（店）迅速發展，給越來越多的顧客提供最滿意的服務，並獲得人們的高度認可，便是最顯著的證明。

（1）蘇寧企業管理理念

“制度重於權力，同事重於親朋”。

有令不行，令行不止，員工缺乏執行力，甚至反企業反文化的行爲屢屢發生，成爲衆多企業老闆和高階管理者最爲頭痛的問題。中國幾千年來的官本位，“權力大於法”的文化慣性，可謂無處不在。制度制定者公然蔑視制度的權威，可是無人敢於主張違規者應該付出什麼樣的代價；不合理的制度，員工也只有敢怒不敢言，制度的合理性成爲制度致命的軟肋；受制於制度的員工。基於不平衡心態，對於制度所持有的逆反心理，以及不惜違反制度卻試圖逃避懲罰的僥倖心理，制度的權威面臨着多方面挑戰。這不能不說是企業內部制度建設的悲哀。

在衆多老闆抱怨執行力不足，員工忠誠度缺失，試圖通過藉助於外部的力量改變這一現狀的時候。我們看到了企業文化專家們“走穴”的匆忙，《執行力》、《自動自發》、《帶給喬西亞的信》等等書籍的熱銷場面。但是，問題解決了嗎？顯然，並得到沒有根本的解決。

“制度重於權力”在大多數人看來，無非也是一句口號。然而，在蘇寧電器企業文化的實踐過程中，卻不是人們想當然的那樣。筆者通過多方求證並和多名蘇寧員工探討蘇寧電器的內部管理制度，最直觀的感受，那就是在蘇寧電器“制度重於權力”決非一句空話，而是企業員工切實執行的準則。因爲蘇寧電器任何企業內部制度的出臺，都要經過三次以上自下而上的建議徵集和反覆論證，才最終形成制度文本。同大多數企業內部制度執行的週期和制度變換僅僅由個別人在文字方面修修補補不同。蘇寧電器的內部管理制度在公佈伊始，便規定了制度本身具有隨着市場、企業的發展變化而更改的必要性。在這樣的情況下，制度重於權力將不再是一句口號。同樣全員管理的思想，在蘇寧電器也得到了充分的實踐。假如蘇寧電器的大廈一名保潔阿姨，可以制止蘇寧電器某高階領導將飯粒灑落在地上的行爲，而那位高階人士連連不迭SAYSOORY的話，你對“制度重於權力”在蘇寧電器的實踐還有懷疑嗎？筆者親眼見證了這一事件。

“同事重於親朋”。在蘇寧電器裏也許聽不到稱兄道弟、師傅徒弟、大哥大姐的稱謂，相反稱呼姓名和職務的現象則是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飛的企業裏面，我們看到林林種種的裙帶關係和不同團體的你爭我鬥企業內耗。但是，在蘇寧電器我們基本上見不到這些現象。姓名或職務作爲開端的溝通，卻充滿了禮貌和真誠，同時充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的稱謂背後太多的思量所給人帶來的心理感受截然不同。在蘇寧電器企業文化的顯性表現當中，我們看到了一種制度重於權力，團對至上的平等、協作、尊重的同事關係。蘇寧團隊的聚合力也因此而得以彰顯。因爲，蘇寧人清醒地意識到，工作也是一種生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同時之間在一起相處的時間，甚至比親人朋友之間相處的時間還要多的多。營造一種融洽的同事關係，將使你的生活更美好！

作爲與蘇寧電器打了四年多交道的供應商代表，“同事重於親朋”又讓我有另一種體會。爲了共同的顧客，做同一件事，基於廠商合作而形成的“同事”關係，我感受到了“同時重於親朋”的獨特魅力。這也是包括我本人在內的基本上是全部的供應商代表們樂於與蘇寧電器合作的根本原因。

建立在戰略合作伙伴關係上的高層互動，更讓我們明白爲什麼海信、美菱、格蘭仕、西門子、三星等等企業的高層頻頻造訪蘇寧電器的原因，也明白了蘇寧電器爲什麼能夠得到政府組織和社會團體（包括媒體）的高度重視和支持的原因。

（2）蘇寧企業經營理念

“整合社會資源，合作共贏；滿足顧客需要，至真至誠”。

有人曾對企業下國這樣的定義：所謂企業就是通過對相關要素（資源）的利用形成新的要素組合形式。蘇寧電器的企業經營理念則是對這一定義的合理引申。

在蘇寧電器的經營理念當中，他們意識到企業融入社會的重要性；從其經營的宗旨來看，他們同樣明白所處的行業和應該爲誰而存在的重要性。作爲，渠道商，家電連鎖業態正是上游製造廠商和終端顧客之間連接的“節點”。而蘇寧電器並沒有僅限於“節點”的認識範疇。社會資源當然包括上游製造企業，但是在蘇寧電器社會營銷的觀念看來，上游製造廠商、公司股東、媒介資源、政府機構和社會團體、企業的人力資源同樣是企業發展所不可或缺的重要資源。而實現各種資源的優化配置和高效利用最終回報社會的觀念更是蘇寧電器的成功之基。“合作共贏”的經營理念，充分說明了這一點。這也可以說是蘇寧電器美譽度不斷提高的另一種詮釋。 “合作共贏、至真至誠”，最大限度地滿足顧客的需要，說明了蘇寧電器發展的方式和目標，如今以內化爲全體蘇寧人的行爲準則。只要你到蘇寧電器的商店走一圈，你將感到這一理念形成的氛圍無處不在。

（3）蘇寧的價值觀

“做百年蘇寧、國家企業員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通指導協助，責任共當”。 蘇寧電器的張近東總裁曾經從民營企業家的角度。在一篇文章中談到蘇寧企業文化發展歷程中的四個階段：一、個人的利益定位是爲了個人和家庭；二、羣體利益定位是爲了員工和朋友；三、社會責任定位是爲了社區和國家；四、職業志向定位是爲了成就一項事業。這其實也是每一個企業員工價值觀的不斷昇華的演進過程。

同諸多國有體制下演化而來的公司不同，蘇寧電器的民營化個性具有鮮明的特點。除了由於國有企業弊制嚴重，國退民進日益成爲潮流，作爲人們熱衷談論的話題以外。民營企業的生存環境也得到了根本的改善，但是，民營企業原罪化卻是人們熱衷談論的另一個話題。民營企業如何屏棄創業階段由於特定社會經濟階段而打下的與生俱來的某種色彩，賺取陽光下的利潤，成爲包括蘇寧電器在內的諸多民營企業共同的話題。在這裏在討論一些道德性很強的問題，便顯得多餘；任何社會資源組合的形式都有他合理存在的方面，人們的社會價值觀也將因此而改變。這就是蘇寧價值觀形成的社會背景。

筆者認爲建立在全新認識基礎上的蘇寧價值觀，說明了企業盈利才能夠發展，企業長久發展成爲國家社會和蘇寧全體員工共同的需要，而蘇寧電器的發展過程其實也就是一種社會資源的再分配，利益共享的過程。民營企業的員工同樣是國家的員工，民營企業同樣承負社會責任，國退民進的潮流是時代發展的需要。而這一切離不開社會的支持和民營企業自身的努力，否則也就是一句空話。

工作本身就是一種生活，所以說數家庭氛圍，成爲蘇寧電器營造員工幸福生活的一部分。在怎麼樣生活和爲了誰生活，金錢、名譽、地位所帶來的現實利益之外，我們更多的人追求的是一種能夠體現自身社會價值和樂於追求的生存狀態。溝通、指導、協助的生存方式，讓人們感受到團隊生存的氛圍，而某種意義上說，團隊生活的質量是衡量一個人融入社會的程度和其生活品質的重要標誌。在蘇寧的企業文化當中，只有這些還不夠。“終極責任人”概念

之所以深入蘇寧人的心中，完全是蘇寧人爲了實現自身價值觀而做出的一種自發的努力。我們也可以對照海爾公司的SBU（STRATEGICBUSINESSUNIT）策略業務單位，來認識蘇寧電器的終極責任人認識。在這裏我們引用張近東總裁的另一句話：很久以來我一直反對職業經理人的說法，因爲我始終覺得職業經理人的第一要素是職業道德。從這個意義上講，只有企業的創始人、企業的終極責任人、面對企業沒有退路的人，以企業的成敗衡量個人價值的人，纔是真正的職業經理人。從張先生的這段話中我們可以理解爲，蘇寧電器的終極責任人，同海爾公司的SBU定位於員工對企業單純的崗位責任不同，而又包括了蘇寧員工身上所應具備的社會責任的內涵。“責任共當”的實現途徑便是每一名蘇寧人必須具備的終極責任人意識，和對這一意識的實踐。因此，我們就不難理解爲什麼一位蘇寧市場部的員工能夠做出不畏歹徒，挺身而出，見義勇爲的舉動。也能夠理解蘇寧電器首問負責製爲什麼得到顧客的高度評價。

（4）蘇寧企業的人才觀

“人品優先、能力適度；敬業爲本，團隊第一”。

首先，我們可以回顧上文所引述的張先生的觀點；其次，蘇寧電器對風頭正勁的職業經理人問題持有獨到的見解。蘇寧電器孫衛民副總裁在一篇文章中進而提出：用人要疑，疑人要用的人才使用觀點。孫先生說：用人要疑，一疑其德，二疑其能；疑人要用，難在用人者要有雅量；疑人用之，難在被用者要有雅德；同時，孫先生還談到疑人不用，企業將錯失發現人才的機會；用人不疑，又讓企業的發展押注在被用人非常有侷限能力和人品之上。那麼，我們就不難理解蘇寧電器人才使用的四項原則了。在蘇寧電器企業文化氛圍當中，屏棄個人英雄主義，提倡團隊至上的鮮明特色，成爲蘇寧電器員工“人盡其才，才盡其用”最顯著的表現。

（5）蘇寧電器的服務觀

“服務是蘇寧的唯一產品；顧客滿意是蘇寧的終極目標”。

蘇寧電器的服務觀是基於對所出行業的深刻理解，特出服務也是產品的創新觀點；服務產品的多樣性和非物質性，決定了服務無止境的深刻道理。全員服務，追求最大限度的顧客滿意度成爲蘇寧的終極目標。可以說這是蘇寧電器服務之所以走向成功的根本原因。在這裏不容筆者贅述。

（6）蘇寧電器的競爭觀和蘇寧企業精神

蘇寧電器的競爭觀“創新標準、超越競爭；企業精神、員工操守”。

蘇寧企業精神“執著拼搏，永不言敗”。

相對於另一家家電連鎖巨頭-北京國美電器而言，蘇寧電器的企業競爭觀和企業精神無疑承載了太多的吳楚文化的底蘊；北京國美電器的燕趙文化中那種“唯我獨尊，捨我其誰”的咄咄霸氣，人們在兩中企業文化和風格之間，自然形成明顯的評價。而筆者對於蘇寧電器超脫競爭，引領競爭的清矍之氣，似乎有着更多的認同。

“執著拼搏，永不言敗，是我個人的個性，也是我最想強加給企業的東西。

”蘇寧電器張近東總裁如是說。在這裏我們感受到了一種和諧向上，孜孜以求、堅韌不拔的吳楚文化底蘊。同樣將員工操守作爲企業競爭觀的一個重要組成部分，又讓我們感受到

蘇寧企業文化當中那種無處不在的自潔內斂、朝氣蓬勃的人格取向。蘇寧電器對於目前客觀存在的商業賄賂現象顯示出一種既正視其客觀存在又堅決杜絕的清醒態度。相對於現階段高速發展甚至過度膨脹家電連鎖業態來說，蘇寧的競爭觀和企業精神無疑是以一種嶄新的姿態出現。單純的價格競爭，是中國的家電製造業和流通業風光不再，但是，基於創新標準，超越競爭的競爭觀而言，相信蘇寧電器找到了一條企業發展的生存之道。

（7）蘇寧員工職業道德、營銷人員準則、管理人員準則、服務人員準則（見附錄）

蘇寧員工職業道德：

維護企業利益，嚴禁包庇縱容；

上繳往來禮品，嚴禁索賄索酬；

做人誠實守信，嚴禁欺瞞推委；

做事勤儉節約，嚴禁鋪張浪費。

蘇寧營銷人員準則：

待人熱情禮貌，切忌詆譭同行；

談吐有理有節，切記獨斷專行；

交往互敬互惠，切忌損人利己。

蘇寧管理人員行爲準則：

管理就是服務，切忌權力本位；

制度重在執行，切記流於形式；

獎懲依據結果，切忌主觀印象。

蘇寧服務人員行爲準則：

微笑發自內心，切忌虛情假意；

服務體貼入微，切忌敷衍了事；

技能精益求精，切忌得過且過。

作爲蘇寧企業文化的子系統，蘇寧員工職業道德標準和三大人員準則，則無不體現了蘇寧企業文化的一貫性。也是對企業文化的一種具體化、對象化的全面闡釋。同樣具備一般企業文化和制度所不常見的制度約束力和轉化力。

二、激勵

蘇寧電器推業內最大股權激勵。

蘇寧電器股東大會於20XX年11月24日審議通過了《2010年股票期權激勵計劃》，股票期權的授予日爲20XX年11月26日。根據計劃，公司向248名激勵對象授予8469萬份股票期權，佔本激勵計劃批准時公司股本總額的1.21%。授予股票期權的行權價格爲14.5元。

（1）優秀店長獲期權

方案顯示，蘇寧電器首期股權激勵對象範圍十分廣泛，從職位上看從公司總裁到門店店長，均被納入股權激勵的範圍。

其中，該公司董事孫爲民、總裁金明各獲得300萬股期權，佔比最高；此外，公司副總裁、財務負責人，總部各管理中心副總監級以上中高層管理人員，部分副經理級以上核心業務骨幹和信息技術研發人員，各地區總部、地區管理中心、重要子公司負責人以及部分副經

篇三：解讀蘇寧企業文化

一、策劃也需要營銷在大多說企業將企業文化當作口號宣傳的現狀下，氾濫的企業文化已經越來越顯得不再實際，泛文化、亞文化、僞文化成爲企業文化的代名詞，這不能不是企業文化在中國的悲哀。

蘇寧電器在其企業文化的實踐當中，顯然避免了上述的問題。自二OO一年通過由下而上的企業文化徵集活動，總結形成相對完善的企業文化制度的文本體系以來，蘇寧企業文化從沒有停止過建設的步伐。作爲蘇寧企業的發展動力和蘇寧人的日常行爲規範，蘇寧電器的企業文化建設顯然是一個吐故納新持續發展的過程。

在企業文化不斷泛化的今天，能夠見識到蘇寧企業文化的獨特魅力和成功演繹的方式，筆者感到由衷的榮幸。蘇寧電器企業文化作爲優秀的個案的研究價值，也引起包括本人在內的衆多企業文化研究專家們的高度關注。所以，本人不吝淺薄，試圖通過解讀的方式，淺談以下對蘇寧電器企業文化的理解，以求拋磚引玉，求證於方家。

一、蘇寧基本法

“以市場爲導向，持續增強企業盈利能力，多元化、連鎖化、信息化，追求更高的企業價值；以顧客爲導向，持續增強企業的控制力，重目標、重執行、重結果，追求更高的顧客滿意度；矢志不移，持之以恆，打造中國最優秀的連鎖網絡服務品牌。”------蘇寧基本法

很多人不解甚至質疑蘇寧電器迅猛發展的速度，也有人對蘇寧電器的快速發展表示過憂慮和擔心。

一個當年小小的臨街店鋪，在衆多積聚資金人才資源多種優勢的國有商業企業的夾擊中，爲何短短的幾年時間，成爲中國空調批發領域的龍頭老大？又爲何僅利用三、四年的時間迅速躍升爲中國家電連鎖業態的翹楚？餘生也晚！可惜蘇寧電器的創業時期，本人尚且是一名不諳時世的高中生。但是，自1999年10月份蘇寧電器宣佈進軍綜合電器，第一個蘇寧電器門店-南京新街口店（現蘇寧電器總店）以來，本人見證了蘇寧電器在家電連鎖業態發展歷程。通過，與衆多老蘇寧人的廣泛接觸，本人也因此切實感受到了蘇寧電器創業階段的艱辛，同時，也對蘇寧電器爲什麼能夠走向今天的成功和光明的發展前景有了自己的認識。如果說與“老蘇寧人”和蘇寧新秀的溝通交流，我所能夠感受到的是蘇寧企業文化初始形態，或者說是蘇寧企業文化的雛形的話，那麼《蘇寧基本法》則是對蘇寧電器爲何成功的完整詮釋。

在這裏蘇寧電器並沒有空談所謂的企業戰略。特別是在企業戰略戰術化、空洞化、口號化的今天，《蘇寧基本法》的文字魅力也許並不是很出色。

在這種人格韌性的支持下，試問什麼樣的挑戰能夠阻擋蘇寧人的腳步？“打造中國最優秀的連鎖網絡服務品牌”就成爲了一個現實的企業發展目標，最爲現實的願景。

二、蘇寧企業管理理念

“制度重於權力，同事重於親朋”

有令不行，令行不止，員工缺乏執行力，甚至反企業反文化的行爲屢屢發生，成爲衆多企業老闆和高階管理者最爲頭痛的問題。中國幾千年來的官本位，“權力大於法”的文化慣性，可謂無處不在。制度制定者公然蔑視制度的權威，可是無人敢於主張違規者應該付出什麼樣的代價；不合理的制度，員工也只有敢怒不敢言，制度的合理性成爲制度致命的軟肋；受制於制度的員工。基於不平衡心態，對於制度所持有的逆反心理，以及不惜違反制度卻試圖逃避懲罰的僥倖心理，制度的權威面臨着多方面挑戰。這不能不說是

企業內部制度建設的悲哀。

“制度重於權力”在大多數人看來，無非也是一句口號。然而，在蘇寧電器企業文化的實踐過程中，卻不是人們想當然的那樣。筆者通過多方求證並和多名蘇寧員工探討蘇寧電器的內部管理制度，最直觀的感受，那就是在蘇寧電器“制度重於權力”決非一句空話，而是企業員工切實執行的準則。因爲。蘇寧電器任何企業內部制度的出臺，都要經過三次以上自下而上的建議徵集和反覆論證，才最終形成制度文本。同大多數企業內部制度執行的週期和制度變換僅僅由個別人在文字方面修修補補不同。蘇寧電器的內部管理制度在公佈伊始，便規定了制度本身具有隨着市場、企業的發展變化而更改的必要性。在這樣的情況下，制度重於權力將不再是一句口號。同樣全員管理的思想，在蘇寧電器也得到了充分的實踐。假如蘇寧電器的大廈一名保潔阿姨，可以制止蘇寧電器某高階領導將飯粒灑落在地上的行爲，而那位高階人士連連不迭SAYSOORY的話，你對“制度重於權力”在蘇寧電器的實踐還有懷疑嗎？我不再質疑，因爲我親眼見證了這一事件。

作爲與蘇寧電器打了四年多交道的供應商代表，“同事重於親朋”又讓我有另一種體會。爲了共同的顧客，做同一件事，基於廠商合作而形成的“同事”關係，我感受到了“同時重於親朋”的獨特魅力。這也是包括我本人在內的基本上是全部的供應商代表們樂於與蘇寧電器合作的根本原因。

建立在戰略合作伙伴關係上的高層互動，更讓我們明白爲什麼海信、美菱、格蘭仕、西門子、三星等等企業的高層頻頻造訪蘇寧電器的原因，也明白了蘇寧電器爲什麼能夠得到政府組織和社會團體（包括媒體）的高度重視和支持的原因。

三、蘇寧企業經營理念

“整合社會資源，合作共贏；滿足顧客需要，至真至誠”

有人曾對企業下國這樣的定義：所謂企業就是通過對相關要素（資源）的利用形成新的要素組合形式。蘇寧電器的企業經營理念則是對這一定義的合理引申。

在蘇寧電器的經營理念當中，他們意識到企業融入社會的重要性；從其經營的宗旨來看，他們同樣明白所處的行業和應該爲誰而存在的重要性。作爲，渠道商，家電連鎖業態正是上游製造廠商和終端顧客之間連接的“節點”。而蘇寧電器並沒有僅限於“節點”的認識範疇。社會資源當然包括上游製造企業，但是在蘇寧電器社會營銷的觀念看來，上游製造廠商、公司股東、媒介資源、政府機構和社會團體、企業的人力資源同樣是企業發展所不可或缺的重要資源。而實現各種資源的優化配置和高效利用最終回報社會的觀念更是蘇寧電器的成功之基。“合作共贏”的經營理念，充分說明了這一點。這也可以說是蘇寧電器美譽度不斷提高的另一種詮釋。

“合作共贏、至真至誠”全體蘇寧人的行爲準則。只要你到蘇寧電器的商店走一圈，你將感到這一理念形成的氛圍無處不在。

四、蘇寧的價值觀

“做百年蘇寧、國家企業員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通指導協助，責任共當”

蘇寧電器的張近東總裁曾經從民營企業家的角度。在一篇文章中談到蘇寧企業文化發展歷程中的四個階段：一、個人的利益定位是爲了個人和家庭；二、羣體利益定位是爲了員工和朋友；三、社會責任定位是爲了社區和國家；四、職業志向定位是爲了成就一項事業。這其實也是每一個企業員工價值觀的不斷升

華的演進過程。

同諸多國有體制下演化而來的公司不同，蘇寧電器的民營化個性具有鮮明的特點。除了由於國有企業弊制嚴重，國退民進日益成爲潮流，作爲人們熱衷談論的話題以外。民營企業的生存環境也得到了根本的改善，但是，民營企業原罪化卻是人們熱衷談論的另一個話題。民營企業如何屏棄創業階段由於特定社會經濟階段而打下的與生俱來的某種色彩，賺取陽光下的利潤，成爲包括蘇寧電器在內的諸多民營企業共同的話題。在這裏在討論一些道德性很強的問題，便顯得多餘；任何社會資源組合的形式都有他合理存在的方面，人們的社會價值觀也將因此而改變。這就是蘇寧價值觀形成的社會背景。

筆者認爲建立在全新認識基礎上的蘇寧價值觀，說明了企業盈利才能夠發展，企業長久發展成爲國家社會和蘇寧全體員工共同的需要，而蘇寧電器的發展過程其實也就是一種社會資源的再分配，利益共享的過程。民營企業的員工同樣是國家的員工，民營企業同樣承負社會責任，國退民進的潮流是時代發展的需要。而這一切離不開社會的支持和民營企業自身的努力，否則也就是一句空話。

工作本身就是一種生活，所以說數家庭氛圍，成爲蘇寧電器營造員工幸福生活的一部分。

在怎麼樣生活和爲了誰生活，金錢、名譽、地位所帶來的現實利益之外，我們更多的人追求的是一種能夠體現自身社會價值和樂於追求的生存狀態。溝通、指導、協助的生存方式，讓人們感受到團隊生存的氛圍，而某種意義上說，團隊生活的質量是衡量一個人融入社會的程度和其生活品質的重要標誌。在蘇寧的企業文化當中，只有這些還不夠。“終極責任人”概念之所以深入蘇寧人的心中，完全是蘇寧人爲了實現自身價值觀而做出的一種自發的努力。我們也可以對照海爾公司的SBU（STRATEGICBUSINESSUNIT）策略業務單位，來認識蘇寧電器的終極責任人認識。在這裏我們引用張近東總裁的另一句話：很久以來我一直反對職業經理人的說法，因爲我始終覺得職業經理人的第一要素是職業道德。從這個意義上講，只有企業的創始人、企業的終極責任人、面對企業沒有退路的人，以企業的成敗衡量個人價值的人，纔是真正的職業經理人。從張先生的這段話中我們可以理解爲，蘇寧電器的終極責任人，同海爾公司的SBU定位於員工對企業單純的崗位責任不同，而又包括了蘇寧員工身上所應具備的社會責任的內涵。“責任共當”的實現途徑便是每一名蘇寧人必須具備的終極責任人意識，和對這一意識的實踐。因此，我們就不難理解爲什麼一位蘇寧市場部的員工能夠做出不畏歹徒，挺身而出，見義勇爲的舉動。也能夠理解蘇寧電器首問負責製爲什麼得到顧客的高度評價。

五、蘇寧企業的人才觀

“人品優先、能力適度；敬業爲本，團隊第一”

首先，我們可以回顧上文所引述的張先生的觀點；其次，蘇寧電器對風頭正勁的職業經理人問題持有獨到的見解。蘇寧電器孫衛民副總裁在一篇文章中進而提出：用人要疑，疑人要用的人才使用觀點。孫先生說：用人要疑，一疑其德，二疑其能；疑人要用，難在用人者要有雅量；疑人用之，難在被用者要有雅德；同時，孫先生還談到疑人不用，企業將錯失發現人才的機會；用人不疑，又讓企業的發展押注在被用人非常有侷限能力和人品之上。那麼，我們就不難理解蘇寧電器人才使用的四項原則了。在蘇寧電器企業文化氛圍當中，屏棄個人英雄主義，提倡團隊至上的鮮明特色，成爲蘇寧電器員工“人盡其才，才盡其用”最顯著的表現。

六、蘇寧電器的服務觀

“服務是蘇寧的唯一產品；顧客滿意是蘇寧的終極目標”

蘇寧電器的服務觀是基於對所出行業的深刻理解，特出服務也是產品的創新觀點；服務產品的多樣性和非物質性，決定了服務無止境的深刻道理。全員服務，追求最大限度的顧客滿意度成爲蘇寧的終極目標。可以說這是蘇寧電器服務之所以走向成功的根本原因。在這裏不容筆者贅述。

七、蘇寧電器的競爭觀和蘇寧企業精神

蘇寧電器的競爭觀“創新標準、超越競爭；企業精神、員工操守”

蘇寧企業精神“執著拼搏，永不言敗”

相對於另一家家電連鎖巨頭-北京國美電器而言，蘇寧電器的企業競爭觀和企業精神無疑承載了太多的吳楚文化的底蘊；北京國美電器的燕趙文化中那種“唯我獨尊，捨我其誰”的咄咄霸氣，人們在兩中企業文化和風格之間，自然形成明顯的評價。而筆者對於蘇寧電器超脫競爭，引領競爭的清矍之氣，似乎有着更多的認同。

“執著拼搏，永不言敗，是我個人的個性，也是我最想強加給企業的東西。

”蘇寧電器張近東總裁如是說。在這裏我們感受到了一種和諧向上，孜孜以求、堅韌不拔的吳楚文化底蘊。同樣將員工操守作爲企業競爭觀的一個重要組成部分，又讓我們感受到蘇寧企業文化當中那種無處不在的自潔內斂、朝氣蓬勃的人格取向。蘇寧電器對於目前客觀存在的商業賄賂現象顯示出一種既正視其客觀存在又堅決杜絕的清醒態度。相對於現階段高速發展甚至過度膨脹家電連鎖業態來說，蘇寧的競爭觀和企業精神無疑是以一種嶄新的姿態出現。單純的價格競爭，是中國的家電製造業和流通業風光不再，但是，基於創新標準，超越競爭的競爭觀而言，相信蘇寧電器找到了一條企業發展的生存之道。

八、蘇寧員工職業道德、營銷人員準則、管理人員準則、服務人員準則（見附錄）

作爲蘇寧企業文化的子系統，蘇寧員工職業道德標準和三大人員準則，則無不體現了蘇寧企業文化的一貫性。也是對企業文化的一種具體化、對象化的全面闡釋。同樣具備一般企業文化和制度所不常見的制度約束力和轉化力。

九、總部文化與各分部（店）企業文化的同質、同步，實現總部文化的快速嫁接移植，同樣是蘇寧電器企業文化建設過程中所不容忽視的問題。而他們顯然堅持了一條總部文化的傳承和總部營銷手段同步進行、同等重要的道路。蘇寧電器各分部（店）迅速發展，給越來越多的顧客提供最滿意的服務，並獲得人們的高度認可。便是最顯著的證明。

十、近日，欣聞蘇寧電器正在開展如火如荼的企業文化視頻培訓活動。相信，隨着現代科技手段的運用，蘇寧電器企業文化肯定會隨着蘇寧電器發展的步伐，遍地紮根生花。

最後，也祝願蘇寧電器連鎖事業日益進步，早日實現打造中國家電連鎖業態“沃爾瑪”的宏偉夢想。我想這也是大多數關心蘇寧電器發展人們的共同願望！

附錄：

蘇寧員工職業道德

維護企業利益，嚴禁包庇縱容；

上繳往來禮品，嚴禁索賄索酬；

做人誠實守信，嚴禁欺瞞推委；

做事勤儉節約，嚴禁鋪張浪費。

蘇寧營銷人員準則

待人熱情禮貌，切忌詆譭同行；

談吐有理有節，切記獨斷專行；

交往互敬互惠，切忌損人利己。

蘇寧管理人員行爲準則

管理就是服務，切忌權力本位；

制度重在執行，切記流於形式；

獎懲依據結果，切忌主觀印象。

蘇寧服務人員行爲準則

微笑發自內心，切忌虛情假意；

服務體貼入微，切忌敷衍了事；

技能精益求精，切忌得過且過。