什麼是戰略讀後感範文（通用3篇）
品味完一本名著後，相信大家的收穫肯定不少，這時就有必須要寫一篇讀後感了！那麼你真的懂得怎麼寫讀後感嗎？以下是小編幫大家整理的什麼是戰略讀後感範文（通用3篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
什麼是戰略讀後感1
定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區分開來，定位是指如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡。你的商業戰略是成功還是失敗，要看你對定位流程中的五個最重要的元素有多少了解。
1、心智的容量是有限的
就儲存信息而言，心智不是一個合適的容器，因爲它一次只能處理七份信息。人們因此而學會了在心智裏給產品和品牌分門別類。
如果某個競爭對手想增加自己的業務量，就必須把消費者心智裏已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關。如果你有一個全新的產品，告訴潛在顧客“它不是什麼”要比你告訴他們“它是什麼”更管用。例如“無糖蘇打”、“無鉛汽油”這些新產品便找到了與已有的產品進行競爭的最佳定位。
2、心智討厭複雜費解的東西
人類對學習的依賴性很強。哥倫比亞大學的一位科學家說：“學習是人類獲取新信息的途徑，記憶力是他們在心智中長時間地保存這些信息的途徑。”
如果記憶力如此重要，那麼被心智記住的祕密是什麼呢？答案是簡單。人們會抗拒令他覺得費解的概念。他們希望什麼事情都能簡單得像按個鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產品概念時，不要給他們一些複雜難懂的答案。
3、心智是缺乏安全感的
人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們他們爲什麼要購買某一產品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們並不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應該怎麼做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。製造從衆效應是另一種應對此類難題的辦法。
4、心智不會改變既有觀念
人們普遍覺得，一個爲新產品所做的廣告應該比爲已經佔據了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實際結果是，與新產品相比，受衆對他們已經知道（或者買來用過）的產品印象更加深刻。
有一家名爲McCollumSpielman的調查機構在過去23年中測試了22，000條電視廣告，其中將近6，000條是爲10種類別的新產品做的廣告。他們發現，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類別的新產品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣。可見人們對新品牌的實際態度與我們想象的態度是不一樣的。要改變人們頭腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個任務，趁早拒絕爲妙。
5、心智可能失去焦點
以前，大多數大品牌都在它們的顧客當中擁有非常清晰的認知度。但是現在由於產品線的延伸，這種認知已經變得非常模糊了。在同一個品牌上承載的產品類型越多，顧客頭腦中對這一品牌的認知就會越模糊。漸漸地，你的品牌就會變得什麼也不是。
相反，專注型或焦點明確的競爭者常常會在這樣的品牌大戰中獲得勝利。專注型的企業可能只專注於一種產品，只追求給顧客創造一種利益，傳遞一種信息。
金霸王（Duracell）聚焦於爲顧客提供電力持久的鹼性電池，E*eready的產品線就長了，既生產手電筒類的產品，又生產高性能電池，還有可充電電池以及鹼性電池。後來在競爭當中，E*eready變聰明瞭，它推出了“勁量“（Energizer）品牌的鹼性電池來對抗金霸王，這是它做出的一個成功的舉措。專注型企業的另外一個武器是令顧客覺得它就是業內最好的。例如，英特爾—T（Intel）公司是微芯片業的老大，卡夫食品（KraftFoods）的Philadelphia是最好的幹乳酪品牌。
什麼是戰略讀後感2
初讀波特的這篇《什麼是戰略》論文，說實話很生澀，有些東西不瞭解，不理解，畢竟別人是當今商學領域最有影響力的大師，競爭戰略的No.1，我們只能仰視，甚至經常還得霧裏看花…
讀完這篇文章，瞭解了戰略與運營效益兩個概念。理了下思路，這才發覺自己之前對公司如何發展的固有觀念是有偏差的。一個公司的發展不能光依靠運營效益，它雖然必要但不充分，它是和公司戰略相輔相成，互相配合的。
那什麼是戰略呢？以前的印象中這個概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外擴張、衝出亞洲……其實這篇文章告訴我們，戰略不需要這麼大的目標，戰略是公司內部各項運營活動之間建立的一種統籌兼顧（原文是配稱，我的理解就是統籌兼顧吧）。從這個層面看，運營效益就如同人的手、腳等器官它們能各自完成不同的任務，而戰略呢，就是我們的大腦，在大腦的調配下，手腳不但能獨立的完成各自任務，更重要的是它們能相互協調相互促進去完成更復雜的任務或者完成的任務更漂亮。運營效率是如何在各單項活動中實現成績，而戰略關心的是如何將這些活動有機的組合起來。
文中特別談到了日本企業，說它們能與歐美企業抗衡靠的就是運營效益。這裏提到了一個概念：生產率邊界。指的是在既定成本的條件下，運用最佳的科技、技能、管理技巧、原料設備等生產出的最大價值的產品或服務。我的理解這就像物理中的絕對零度，它是存在的，但在現實中你永不可達到，你可以無限向它靠攏。日本企業依靠他先進的技術，精細化的管理獨步一方，在生產環節中，精耕細作，無限挖掘儘可能大的價值，以更低的成本提供更高質量的產品，從而使他的運營效益提高，也更向生產率邊界靠近了一步。讀到這裏，你我可能感覺日本企業就是牛，在這方面我們應該向其學習。可是作者峯迴路轉，馬上談到了弊端。什麼？我心裏拋出一個大大的問號。如果這都有弊端，那什麼是完美？
爲了獲得豐厚的利潤，不斷提高運營效益是必要的。然而僅做到這一點還不夠，因爲幾乎沒有企業能在長時間內一直憑藉運營效益的優勢利於不敗之地。隨後作者談出了他的觀點，在競爭日趨激烈的形勢下，企業想維持自己的領先地位已越來越困難。最主要原因就是，好的生產實踐會迅速傳播開。就是競爭對手會迅速模仿你的管理技巧、新技術、甚至來挖你的人員牆角，增加投入以達到同樣的生產水平甚至更高。而且越是通行的方案，其傳播的速度也越快。
看到這裏我心裏有些茅塞頓開。是呀，2008年至今珠三角、長三角的企業爲何會出現大片的倒閉潮，雖然有金融危機，以及勞動力密集科技含量低的影響，但與企業缺乏戰略思維，單一模仿不無影響。最早的企業獲得了短期的成功，後來的同業競爭者競相模仿，包括他的技術、管理經驗，原料設備等等，同樣運營效益甚至更高的同行業企業如雨後春筍般成長起來，於是競爭趨同，沒有絕對領先，沒有絕對的優勢，完全基於運營效益上的競爭成爲了殘酷的競爭，殘殺式的競爭，最終兩敗俱傷，於是乎也就可想而知了。
由此我想到了咱們企業，在下半年投產運行後，我們是否能避免同樣的挫敗在自己身上發生呢？我們都知道諸如：通過降低材料成本、加強質量管理、追求更高的生產率和速度，提高員工的技能素質等等去爭取更多的利潤，我們也相信投產後大家都會朝着這些方向努力。
可是光有這些夠嗎？這些方面的可以使企業的運營效益得到極大提高，可是我們仍無法將這些所得轉化爲持久盈利。因爲這些單一的分散的活動其他企業也可以做到，我們仍避免不了陷入競爭趨同的方向發展。波特提出了戰略的'實質就是選擇不同於競爭對手的運營活動，或者不同於競爭對手的活動實施方式。初讀這句話我覺得很空曠，理解甚微。但當我認真讀完後我能理解一二了。我們通常分散進行的活動是會相互影響的，那這個影響是對企業有利還是有弊？比如我們的產品具有很高的技術含量，市場營銷又注重客戶服務，那一支高素質的銷售團隊就能創造出比別人更大的優勢；一條先進的生產線只有與較高技能的操作人員、一套能降低庫存的倉儲及訂貨系統，以及一個強調能滿足客戶特殊需求的廣告主題相配套，才能產生更大的價值。
在戰略中，這樣的良性互補比比皆是。一個良好的戰略把企業看似分散的經營活動，一環一環鏈接起來，緊密相扣，讓這些活動有機組合起來，相互加強相互促進。因此不再是各單項活動的簡單集合，他的競爭優勢來自個活動之間的相互協調與促進。任何競爭對手也許可以複製你的某項單獨活動，比如銷售方式、產品性能等，但很難複製相互關聯的整套系統。我們可以做出蘭博基尼發動機的某些部件，但我們能原樣複製一臺蘭博基尼發動機嗎？如果僅僅複製某些活動而非整個系統，最後收效必然甚微，我們的競爭優勢就會凸顯出來，也會使我們的優勢持續更久。
所以如何制定戰略，制定怎樣的戰略這是擺在領導者面前一個現實的問題。我對生產運營瞭解不多，僅就這篇文章想到的寫出來，如有不妥不盡之處，還望各位領導同事給予指導。
什麼是戰略讀後感3
這幾天一直在看波特的《競爭優勢》，同時又拓展閱讀了《什麼是戰略》一文，對戰略的理解更爲深刻了，波特無愧爲戰略領域最爲傑出的大師。
到底什麼是戰略呢，其實簡單一點說就是定位，就是取捨——什麼該做，什麼不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰略並獲得持續的競爭優勢。波特認爲，定位主要包含三個方面——產品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產品定位主要是企業選擇採用哪些與衆不同的價值活動從而生產出客戶所滿意的產品，這裏強調的是與衆不同的價值活動（價值鏈），如果企業無法通過與衆不同的價值活動爲客戶提供產品，從而創造客戶價值，則產品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨特的需求爲出發點，爲客戶提供全系列的產品，其根本還是通過獨特的價值活動爲客戶創造價值，如果在細分客戶需求之後，其價值活動並無獨特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源於客戶所在區域或地理位置的不同，爲不同地理位置或不同區域的客戶提供產品或服務，可能需要與衆不同的價值活動。
波特在其《競爭戰略》和《競爭優勢》中將差異化與成本領先戰略作爲兩個不可兼容的基本戰略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認爲在中國過去幾十年的發展過程中，的確有很多企業不僅僅在差異化和成本領先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領先戰略完全可以兼容的。但波特認爲，之所以存在差異化與成本領先兩者可以兼得，是因爲各企業的運營效益的提升還沒有達到上限，即使不同企業均有着相同或近似的價值鏈活動，但企業依然可以通過應用管理最佳實踐、組織優化、管理信息系統等手段提升基礎管理水平，從而提高運營效率，但這樣的提升終將會有上限——也就是運營效益邊界，一旦達到這個邊界，企業間的競爭就必然導致利潤的大幅下降，企業將不得不面臨新的戰略定位選擇。在此，日本企業就是最好的例子。日本企業通過不斷改進其生產製造方式提升了其運營效率，以更低的成本生產出了更優質的產品，但如今，日本企業卻面臨着最佳實踐被學習和複製的挑戰。
因此戰略從本質上來看，就是想盡辦法創造與競爭對手差異化的價值活動，而這些價值活動之所以獨特是因爲你的定位與衆不同，更準確的說是定位的價值活動與衆不同。
那麼是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續的競爭優勢呢？很顯然不是如此，波特認爲，只有在清晰的戰略定位的前提下，不斷地提升運營獲得效率，不斷地拓展運營效益的邊界，才能鞏固戰略定位。通俗地說就是，一旦方向定了，就偏執地執行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業一開始都制訂了戰略，但在執行過程中卻因爲種種原因偏離了原先制訂的戰略，可能是高增長的誘惑，也可能競爭的加劇產生了恐慌與搖擺。因此可以理解，爲什麼說只有偏執狂可以獲得成功，就是因爲偏執狂纔會有着與衆不同的執行力，只有偏執狂纔不會被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續的競爭優勢。想想中國的企業有多少領導人算是偏執狂，一定要我列舉的話，我認爲360殺毒的周鴻禕、蘋果的喬布斯等都應該是偏執狂一類。
波特也認爲，持續競爭優勢並非來源於某些所謂的“核心競爭力”、不可或缺的“資源”、“關鍵成功要素”，而是來源彼此互相關聯的價值活動，這些價值活動是一個整體，是一個系統，彼此關聯，因此競爭對手很難完全模仿。
那麼與衆不同的定位是否意味增長的上限或瓶頸呢？波特認爲，獨特的定位往往意味着以獨特的價值鏈活動爲客戶創造價值，但在一定區域範圍是完全可能存在增長的上限或瓶頸的，但隨着全球化的深入，企業能夠以持續的競爭優勢進行區域拓展；其二，企業能夠以其獨特的價值活動作爲拓展的基礎，從而進入新的市場，但前提是依然具有與衆不同的價值活動。再一次聯想到企業國際化或多元化的困惑，其實很多中國企業國際化或多元化的失敗完全是因爲自身的基本功還沒有做到位，還沒有建立持續的競爭優勢就妄圖進行版圖擴張，這必然面臨在運營效益方面更甚一籌的國際巨頭的強力挑戰。而一旦在某領域建立了競爭優勢就可以憑藉可共享的價值活動進行多元化擴張，從而避免了增長的瓶頸。
總之，戰略定位強調的是原則性、獨特性與持續性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產業結構發生重大變化。獨特性就是指獨特的與衆不同的價值活動。而持續性就是指戰略一旦確定必須持之以恆地貫徹和執行下去。
波特的戰略論的思辨：波特將戰略分爲定位與運營效益，而定位纔是戰略的核心。事實上這一論斷是建立在一個相對長期的觀察基礎之上。的確，在既定業務模式框架下，企業憑藉各種管理技術的確能夠不斷地提升運營效率，並無限接近運營效率邊界，但這一過程往往是相當漫長的，很多企業在還沒有達到運營效率邊界的時候，就已經被競爭所淘汰，在現實的產業環境中也是如此，企業之間的競爭差距主要還是表現爲運營效率的優劣勢對比，儘管不同的企業戰略相似，但由於運營效率的差異也導致最終在盈利方面的明顯差。
因此對於企業來說，不管戰略在理論上是以定位爲核心還是以運營效率爲重點其實並不重要，重要的是在企業當前的發展階段及未來可預見的一段時期內，企業是否能夠在競爭中生存下來，並通過與衆不同的價值活動或是更高效率的運營活動獲得了更高盈利，那麼就可以說，企業在這一階段是存在競爭優勢的。總之企業的發展與成長是階段性，競爭優勢的打造也是階段性，只有當企業跨越過一個個成長的壁壘，才能持續創造競爭優勢。
